《大前研一：無國界的世界》
第一部分《無國界的世界》 大前研一作品精彩推薦(1)
被英國《經濟學人》雜誌評為“全球五位管理大師”之一的大前研一，是少數獲得國際聲譽的東方管理大師。《金融時報》如此描述這位日裔美籍經濟管理學家：“他是日本僅有的一位極為成功的管理學宗師”。
長期以來，管理界的專家多為歐美人士，而作為亞洲人的大前研一，對於企業經營管理及策略規劃的見解精闢而獨到，觀點犀利而深刻，被譽為“日本戰略之父”。在學術領域，大前研一扮演了一個預言家的角色。他對亞洲經濟的研究在海外經濟學界引起了強烈反響，成為全球研究亞洲經濟最有影響力的學者之一。他出版於1973年的著作《戰略家的思想》從一個全新的角度闡釋了日本戰後經濟崛起的原因，而其1990年的作品《無國界的世界》，更使他成為第一批宣稱全球經濟到來的管理學家之一。
大前研一是麻省理工學院博士，曾任麥肯錫日本分公司董事長，兼任多家跨國公司的管理顧問，現任創業者商學院校長和一新塾校長。1996年起任美國加州大學洛杉磯分校教授，斯坦福大學客座教授。在1994年7月大前研一離開麥肯錫公司時，該公司的離別公告稱他為“一名偉大的諮詢員，一名使人著魔的演講者，一名多產到無可思議的作家，一名音樂家和一名摩托車手”。
難能可貴的是，學術與經營之外的大前研一，不斷記錄下自己對於社會與經濟生活的思考，他的作品迄今已逾100部。無論是對無國界世界的預言、對M型社會的闡釋，還是對專業人才與商務人士歷練的思考、對“會玩，才會成功”的鼓呼，無不透露出大前對社會發展的前沿思考與商務生活的敏銳洞察，為世人沉澱著寶貴的思想財富。
從2006年起，由中信出版社策劃、精選的大前研一經典系列已陸續登陸中國。出版社方面表示，對於大前迄今出版的所有作品的取捨，將本著經典、前沿、實用的原則，遴選大前最具代表性、影響力、知名度的著述，尤其是其近年來出版的最新、社會反響最大的作品，讓中國讀者對這位東方管理大師的思想精華與人生精粹有更多的瞭解，對東方的管理藝術與工作哲學有更多的反思。有鑒於國內的經管出版領域一直將視線鎖定歐美的管理大師，忽略對東方管理思想與實踐的挖掘與借鑒，本套叢書的出版將在一定程度上彌補這一不足。
自2006年《專業主義》《新企業戰略》《差異化經營》《思考型管理》《數位化商業模式》《創業者之道》出版並廣受好評之後，今年6月，《無國界的世界》《即戰力：如何成為世界通用的人才》《創意的構想》也陸續上市。
據悉，《無國界的世界》為大前研一最具聲名的作品，曾入選全球50部最佳管理圖書，堪稱全球化發軔之作，並且是最早論述全球化的經典著作之一，《世界是平的》作者湯瑪斯•弗裏德曼也直言深受大前作品的影響。
“我首先是一個世界公民。”這是大前研一在不同場合一再宣揚的。在《無國界的世界》裏，他提出在“戰略三角”的基礎上，還應考慮國家和貨幣的因素，進而提出了企業邁向全球化的“五步走”戰略，為中國企業“走出去”提供了極佳的戰略指導。大前研一在本書中首倡的“無國界管理”已經成為眾多跨國企業競相採用的流程。
《即戰力：如何成為世界通用的人才》則是大前研一繼《專業主義》之後，再次為職業人士的職場修煉與進階支招。該書出版後得到《讀賣新聞》《日經商務週刊》等日本主流媒體的一致推薦，迄今仍是日本亞馬遜網站，臺灣金石堂、博客來網路書店的超級暢銷書。
風行日本與中國臺灣地區的“即戰力”，是指無論何時何地，即刻就能投入工作的戰鬥力；即便身處困境，也能冷靜決策的專業能力。不想勞碌一生卻永遠默默無聞，沒有社會背景和經濟依恃，也要赤手空拳創業晉升，就從現在開始掌握即戰力！通過分析現今職業人士為何缺乏戰鬥力，本書指明了鍛造一流即戰力的三大武器——外語能力、理財能力、問題解決能力。通過匡正世人在學習訓練上的誤區，本書提供了磨煉即戰力的具體策略與方法。
第一部分《無國界的世界》 大前研一作品精彩推薦(2)
《創意的構想》的寫作背景為：“21世紀是沒有現成答案的時代，要想在巨大的變化中生存下來，最重要的技能，就是構思創意的技巧。”而真正的專業人士永遠創意不絕。大前研一在本書中現身說法，通過闡釋構思卓越創意的六大技巧：大膽質疑先入之見，從網路開始思考，創造別人無可替代的產品，從歷史中吸取經驗教訓，站在對手的立場上思考，展開討論，對於怎樣看待21世紀的經濟與社會環境，培養構思創意的技能，提供了不拘於陳規的新觀點。
另據悉，7月，大前備受讚譽的新作《M型社會》《OFF學：會玩，才會成功》也將與讀者見面。約有8成人的生活處於中下水準的M型社會已經到來，面對嚴重的收入兩極分化現象，商業模式將做出怎樣的調整？政治、經濟又將隨之產生怎樣的變化？你能否承受這種變化？《M型社會》將為你一一解答！該書自06年出版後，一直高居日本東販暢銷書排行榜前十名，在臺灣地區也持續熱銷。而引爆日本上班族休閒革命的《OFF學：會玩，才會成功》也榮獲《日經流通新聞》“十大有益工作的好書”、《照日新聞》必讀好書，並蟬聯日本亞馬遜書店排行榜第一名。相信這些佳作的出版，將在07年掀起大前著述的新一輪熱潮。
第一部分《無國界的世界》 《無國界的世界》目錄(1)
戰略家的調色盤001
根據市場、顧客和產品的實際狀況來做分析，在這日益複雜和詭譎的世界裏至關重要。而這些就像調色盤上的塗料一樣，是戰略家在心裏構圖的素材。
顧客：洶湧的力量005
競爭：科技的分工007
公司：控制成本的重要性009
貨幣011
國家：全球化新市場012
新的跨國公司013
政府所扮演的角色015
所謂國家安全的神話018
發達國家VS發展中國家019無國界的管理023
假如一切都做得比別人強，你就有發揮的時候。還有，你也有機會將國內的市場遊戲改寫成對自己有利的規則。世界公民027
全球性產品031
古奇VS可口可樂036
小聯合國式公司042無國界的世界戰略至上045
不管日本還是其他發達的工業經濟國家的公司，如今都急著發展一套中級的戰略課程，一套不用面對面地在低成本或高消費市場上跟人拼得頭破血流，而公司又有利可圖的戰略。夾心餅乾049
手指的新功用054
溫泉浴059
薰出智慧來060
快門相機拍不出好照片？062
多出來的空間064
頭痛問題065不要“做得更好”071
戰略的第一個關鍵因素不在擊敗競爭對手，而是要將價值傳送給顧客。傳送價值也就意味著在運轉上保持敏銳、務實的方向感。別人的問題074
歌舞伎077
公司主義也有好處080
管理者的裝備082
汽車展覽場085
大“橡皮擦”087中國人的智慧091
如果不具有中國人“相容並蓄”的心思以及一種內在深刻的自信，就不會相信自己可以改變世界。開發新產品093
種瓜得瓜101
突破瓶頸107
宇宙的中心111分權與包辦115
有才能的人可以走遍天下。在全球環境下，母國的認同必須讓位給公司的認同。公司總部的解體123
全球運營的五階段125
全球整合129
推倒金字塔138播下全球豐收的種子141
想播下全球豐收的種子，這本身是一種平衡地方需要與共有價值、平衡特殊成長情況與個別收成要求，既辛勞而又波折起伏的過程。一分耕耘，一分收穫144
播種，成長，開花，結果147全球戰略聯盟161
理論上，合資公司可以說得很好聽；實際上，這只是一出木馬屠城的演出而已。這些日子，我們變得比日本人更慢、更笨、更懶。讓日本人得到一寸，他們馬上就可以進尺，毫無顧忌地把我們的市場拿去。平衡投資的危險性166
從父母之命174
平等婚姻178
木馬屠城的合資公司181一派胡言與統計數字193
在今天這個無國界的時代裏，實在很難去分清楚什麼是美國的產品，因為所謂美國或日本或是法國、德國的產品實在沒有什麼實質性的區別。搞混的談判196
口袋空空203
資產還是債務208
空架子212外匯帝國217
真正值得注意的是：外匯市場本身就是誘人的投資競技場。政客和經濟學家們想利用外匯來解決貿易問題，其結果徒讓投機的外匯買賣者更趨之若鶩而已。外匯的美麗新世界220
惡棍之家228
美元帝國231展望無國界的世界235
當地圖上的國界日益消失時，潛伏在其下的不同價值觀和品位便得以浮現出來。資源幻想237
國家利益的終結248
價值觀念的多元化252政府的新角色261
我非常敬佩美國人的創造力，但我卻不能苟同他們把整個公司拱手讓給他人的態度。特別是在今天全球化的環境中，長遠的成功實在有賴於一雙穩健的手。政府角色的定位263
新聞媒體的責任273
第一部分《無國界的世界》 《無國界的世界》目錄(2)
美國公司VS日本公司277
國際性選手282亞洲危機與無國界世界的未來285
我對這些國家評價的依據就是，它們是如何密切融合為一個無國界的世界，以及如何投入到數位化網路社會的繁榮發展的。不同經濟體的較量296
美國經濟的未來303
國界真的消失了嗎307
附錄：2005年互助互利宣言313
致謝315
第一部分《無國界的世界》 《無國界的世界》前言(1)
從著書和寫文章當中我學到了一些教訓，其中一條便是寫有關管理經營方面的東西缺乏安全感，而談有關國際貿易方面的東西就不免有些冒險了。1985年，我們出版了《三位一體的力量》(TriadPower)一書，倫敦的《金融時報》稱其“對工業與產品的全球化背後的種種力量做了最為簡明而又扼要的介紹”。一兩年過後，《金融時報》又在標題上稱我為“日本管理界的一代宗師”。
然而，等到我在《華爾街日報》上論述貿易問題時，情形便不一樣了。一些朋友，甚至我在麥肯錫諮詢公司裏的幾位美國同事，都擔心我會不會在替日本講話，或者說我在日本的保護主義以及其他一些問題上的論述不夠客觀。有人甚至指責我是日本通產省的代言人。我在20世紀80年代接受《財富》雜誌採訪時，曾指出半導體製造廠商的問題不在日本人的身上。事實上，半導體產業已經變成一種固定成本較高的產業，而馬來西亞已經成了世界上最大的成品晶片輸出國。
為什麼一位元搞核工程的人會轉行，變成研究有關貿易的管理顧問呢？這當然不是因為我要替日本講話，而是想對國際經濟走勢提出建言而已。
日本有產品外銷美國的企業中，50家大公司佔據了其中的75%。我和公司的同事對這些廠商知之甚詳，因為它們不是我們的客戶就是客戶的競爭對手。一旦它們的情況有所變動，身為管理顧問的我們，在工作焦點上也要跟著改變。
開始的時候，我們幫著這些公司發展產品、戰略、組織、人事和管理系統，其目標在於開發出好的產品並以低價的戰略促銷。一旦這種戰略奏效，客戶們就可以把這些產品輸往他國。然而，就大致情形而言，我們所考慮到的種種情況並沒有超出國界。
但是，金融市場管制失效的情形卻使得情況更加複雜。在管制失效之後，日本公司紛紛通過不同的變通管道，在產銷之外，在世界主要地區創造財富。為了幫它們在市場上取得一席之地，我們也必須學習宏觀經濟學以及貨幣和金融市場學。
無國界的世界保護主義或反保護主義，加速了公司把其企業系統的主要部分從總部分離出去。這種發展逼得我們從全球角度去思考組織和保護主義的本質。我替很多大公司工作過，幫著它們從以出口為導向的組織，轉變成注重區域性的生產投資和產品發展的組織，以及從單一總部的模式轉變為四個區域總部的模式。我也為歐洲、美洲和亞洲的不同公司工作過，幫著它們在日本開拓出一片天地，站穩了腳跟。這些公司核心的經理人員，心理調適的速度著實驚人。這點可見於他們接受如下種種轉變的過程，即從區域性向全球性轉變，從採取以一國為基礎的價值體系向採取放諸四海皆准的價值體系轉變，從由單一總部來發號施令的經營方式向以區域性為主、以市場為導向的決策模式轉變，而有關像“海外事業”、“海外關聯企業”和“海外分公司”等字眼已消失不見。從此再也沒有“海外”這回事。我正巧躬逢其盛，看到為數相當可觀的經理人員在短期之內就做出了這種改變。當然這並不是說全部的日本人都辦得到。
而這本書可以說結合了我對企業經營戰略和競爭的瞭解和經驗，以及對宏觀經濟問題的信念和分析。在本書的開始，我談的是有關國際公司的組織與戰略；接下來則是對我們政府的行政官僚加以抨擊，因為這些人在失寵之餘也捅出了大婁子；在本書的最後，我對我們所轉向的經濟世界做了一番描述。
我所謂的戰略是指為顧客創造出比同行競爭者更具延續性的價值。簡單地講，就是去發明創造並將其商業化的問題。現在的大公司裏的人已經忘記如何發明東西了。這些人懂得如何去兼併企業或仿效對手的產品，但卻無法開發更優良的產品，也不能夠發展出支援新構想的新企業。
我所說的不只是規模龐大、以高科技生產高清電視（HDTV）這類的大公司，同時也包括了生產日常用品的企業。比方說，發明能煮出更香醇可口的咖啡的咖啡壺的公司，或者生產出促進皮膚新陳代謝的泡泡浴用品的公司。然而，究竟有多少位元只關注電腦螢幕的產品經理能辦到這點？這些人太擔心市場競爭、佔有率和利潤數位。我個人相信此時正是大公司回頭重學發明藝術的時刻，但這次它們應該學學如何把企業的創新全球化，這樣才有辦法開創出世界性的經濟成果，也才有辦法把產品銷到主要的市場。
第一部分《無國界的世界》 《無國界的世界》前言(2)
各公司非得這樣做不可，因為在發達國家，顧客已經越來越精明也越來越挑剔。掌握力量的是消費者，而非銷售商品的公司組織。雖說資訊已呈現全球化的趨勢，但大部分的人可能還無法瞭解上面所談及的內容，他們還以為跨國公司可以為所欲為。而如果這本書除了幫讀者瞭解戰略和商業化的種種根本所在之外，還有其他目的，那就是要明確地指出：跨國公司事實上乃是為世界各地的消費者服務的，而顧客才是真正推動公司在多國開發、製造和銷售產品的力量。而且，這種推動力量也促成一種無國界的經濟。這樣說來，貿易上的統計數字也變得無足輕重了。
如果我所言不虛，則該是把官僚丟到一旁的時候了，而政府的角色相應地轉變為保護環境、培訓就業者、建立安全而便利的社會基礎設施。原先因為考慮外來的經濟威脅而制定的保護其人民和國家自然資源的政策，應該被一種新的政策所取代，這種政策能確保其人民最大可能地選擇世界各地既好又便宜的商品與服務。如果政府在這方面的角色調整得緩慢，還是像過去幾個世紀一樣，耀武揚威地以重商主義的統治力量行事，不但會嚇退投資人，也苦了其人民。更有甚者，政府會讓人民從日益成形的世界經濟體系中孤立，讓自己陷入不斷的噩夢與工業停滯之中。因為一旦政府對外來投資採取偏執、猜疑的態度，深怕外來剝削者會偷去鎮國之寶，無形中就會忽略人民的需求，而否定人民所代表的人力資本的價值。就政治或經濟的領域而言，所謂人，不管身為消費者還是公民，都已經無法再容忍政府過時的角色。
當然，官僚在美國和日本都有。這些人，月複一月地算錯貿易數字，其結果就是提供“武器”讓國與國之間發動貿易戰爭。不過，這些人也總有遭清算的那一天。
鐵三角經濟區（美國、日本、歐洲）的關聯經濟體（TheInterlinkedEconomy，ILE)，再加上中國臺灣、中國香港和新加坡來勢洶洶的經濟，令人印象深刻。這些經濟體由於力量雄厚，已經征服了大部分的消費者和公司。如此一來，傳統的國界逐漸消失不見，而其也將官僚、政客和軍隊逼至窮途末路的境地。
關聯經濟體的出現，使那些習慣于對國與國進行比較，用傳統的宏觀經濟理論來指導做事的國度感到困擾。它們所依據的理論再也不管用了。凱恩斯學派的經濟理論家把就業機會的增加當成經濟好轉的徵兆，而在關聯經濟體中的情形有時卻不免令他們洩氣，因為可以在海外創造就業機會。假如政府控制貨幣的供給，貸款卻從國外源源不絕地流入，那麼一國的貨幣政策就毫無意義可言。若中央銀行想要調高利率，融資也可從他處轉來，但關聯經濟體根據實際所需來行事，這使傳統的中央銀行在利率與貨幣供應的角色上產生了變化。
在關聯經濟體裏，與利率相關的產品已經退居於無關利率的產品後面，像房地產、股票和貨幣市場等。而房地產、股票等吸收了大量遊資，對通貨膨脹產生了抑制。關聯經濟體裏遊資充足，而且由於可投資的空間依然廣闊，足以吸收過剩的資金，因而並未給普通百姓帶來通貨膨脹的惡果。
而資金的融通，一般而言是看不到的。以國與國之間的貿易平衡看貿易統計數字的老方法已經過時，因為關聯經濟體裏的居民已經學會將其產品以及其他種種商業服務自由轉移。守舊的官僚們一心一意想扭轉貿易的不平衡，卻做出火上澆油的決定，他們對應該是自由流通的商品與貨幣到處設障，有些官僚甚至想調整匯率以平衡數字。貨幣具有可貿易商品、服務和資產的轉換價值，改變了關聯經濟體內的權力均衡關係，因而使財富再分配，這和以前以國內經濟為基礎的情形大相徑庭。
依照傳統的宏觀經濟學的說法，匯率應該隨著人們對可貿易商品的購買力，以及相互進行貿易的國家的利率和通貨膨脹的情況做調整。關聯經濟體的出現卻使得這一觀念形同廢紙。資產的交易情形已經跨越原有的國界限制，本地公司被不同國家的企業收購轉手的情形已是家常便飯，即使藝術品、專利和不動產交易也是一樣。
第一部分《無國界的世界》 《無國界的世界》前言(3)
關聯經濟體內大概有10億人口，人均年生產總值約有1萬美元。關聯經濟體創造、消費以及重新分配世界上的大部分財富。對一向自我孤立的國家而言，參與關聯經濟乃是致富的關鍵。唯有跟關聯經濟體建立雙向的健全的往來管道，發展中國家才有可能繁榮，也唯有通過關聯經濟，這些國家才有可能使自己製造的產品取得最大的價值。現在，財富是在市場上創造，並非由殖民地或礦產豐富的古老土地上產生。
像這種關聯經濟體的情形，已經沒有絕對的勝者與敗者這回事。弱勢者可因其弱勢貨幣以及充足勞動力而自有其吸引人的地方；另一方面，較為強勢的一方的經濟也會因其貨幣和工資的改變而跌落到關聯經濟體的平均值附近。
20世紀90年代甚至展望21世紀，關聯經濟體的經濟成長一定會越走越快。它們會把大部分的東歐以及亞洲新興工業經濟體（NIEs）和某些拉丁美洲的國家都包括進去（一旦上述諸國都採取關聯經濟體的政策）。經濟上的互助互利具有安定的作用，而這一點在以軍事為制衡力量的冷戰年代之後，一定會成為關聯經濟體的思想主流。
關聯經濟體的施政方針乃是要確保資訊、貨幣、產品以及各種服務的自由流通和勞動力、公司的自由轉移。傳統政府勢必要為全球性的管理方式建立一套新的體制。總而言之，當務之急乃是準確地理解全球經濟。這也是本書的目的。
一旦消費者有辦法接收到世界各地的產品和服務資訊，他便是全球化之人。而同一個人，如果所接觸到的全是僵化過時的民族情緒，那麼就可能會對保護主義的代言人加以支持，即使今天，學生們還是在讀那些無法在關聯經濟體內行得通的陳舊理論。要知道，所有這些理論是在19世紀與20世紀之交，以一國為界所發展的封閉經濟理論。而大部分的統計觀念是根據這一理論做抽樣工作，如此一來，宏觀經濟分析甚至無法預知一國的經濟狀況，更遑論整個世界。
現在正是讓我們看看互相關聯的世界經濟實況的好時機。我在此還不能提出適用于關聯經濟體內新的經濟學術理論，我所能做的是把這幾年做顧問工作所得到的一些看法與大家分享，也希望讀者對我所講的以及我們所邁向的新世界的潛在力量加以重視。可能有人會提出更為嚴謹的經濟理論來解釋關聯經濟體的真實狀況，也有人會從中萃取關聯經濟體的種種政治含義，且根據今日經濟的實際狀況提出適用於新世界的政治體制。大戰之後的政治組織，像聯合國、經濟合作與發展組織、關稅及貿易總協定、聯合國開發計畫署，以及1992年後的歐洲共同體，不是根據冷戰模式，就是由南—北俱樂部（North&SouthClub）的概念延伸。這些都已過時，不適用於新形勢。
若有人想到如下的建議，也不令人感到意外。那就是成立一個超越政府的架構，把關聯經濟體各國居民的稅收加以平均分配，即1/3的稅收繳納給關聯經濟體以外的國家，另外1/3則繳納給關聯經濟體內的其他鄰邦，最後的1/3則歸本國所有。當然以上的建議也反映我一貫對於世界的看法與主張，亦即在順序上先當個世界公民，再來是社區居民，最後為日本人。
讀者們可能會為所工作的公司找出好的理念來開發產品、戰略與組織。身為管理顧問和作者，我希望這也就是生產價值所在。我也期盼學生在沒有聽到所有那些舊理論以前就來研讀此書，以避免囿於成見而不能看清現實或堅持用舊理論來解釋一切。
有人不免會認為，想從產品開發講到國際組織，從貨幣與貿易論及發展中國家的問題，這種涵蓋一切的議題其範圍也未免太廣。然而我的感覺是，我們有必要把這些傳統上孤立的主題集合在一起，介紹在一個無國界的世界裏，關聯經濟的種種特色。我相信，21世紀的到來可以使我們掌握更多的有利證據，對這個遠比今天的這種“國家”組織大的新關聯經濟體做一番描述，而我們也將在新關聯經濟體內取得更長久的合法公民身份。
第一部分《無國界的世界》 《無國界的世界》前言(4)
以下所談的，即使不是預測，至少也是種期盼，希望實際運用中會超越意識形態。我一直深信，人們作為發明創新者，作為消息靈通的消費者，其力量會勝過墨守成規者。而墨守成規者的角色正是我們引以為懼的。
因為本書於1990年首次出版，也就是在這之前的20年時間裏，日本和美國作為超級大國在世界舞臺的地位上發生了最為明顯的巨大變化。毫無疑問，日本在20世紀80年代可稱之為“奇跡小子”，然而10年之後，美國卻將其取而代之。其實，美國在過去10年裏的經濟發展是如此卓而不凡，我願意為它的表現評一個“A+”，這遠遠優於它10年前“B-”的發展態勢。
美國究竟如何從其發展的泥沼中一躍而起，而且其速度幾乎超出了所有人的期望和想像，這對於那些想複製其成功歷程的國家而言具有很強的借鑒意義。同時，這也令那些在跨國公司工作的人們備感興趣，因為就他們而言，可以從中瞭解如何在這個新興經濟下更好地參與競爭。故而，我將在這裏審視一下美國的經濟奇跡是如何發軔的。在本書的最後一個章節，我將把挑選出的全球不同國家的經濟發展狀況放在同一個年代做出分析，並進行打分。同時，我將探討一下“亞洲金融危機”發生的根源以及日本經濟發展的悲哀，並對於今後我們作為一個國家（日本）、一個地區（亞洲）、一個關聯經濟體的主角，應該朝哪一個方向發展提出個人的預測。
美國在20世紀80年代末期和90年代初期遭遇了嚴重的經濟低潮，失業率持續走高，投資無力，股票市場疲軟。當時的新聞週刊發表最多的封面文章幾乎都在宣稱“美國的世紀已經結束了”。（然而10年之後，同樣的週刊發表了類似的文章，宣稱“日本/亞洲的世紀已經結束了”。）其實，1992年美國總統大選中一舉擊敗老布希的挑戰者比爾•克林頓在其執政宣言中就聲稱，國人要關注一個核心問題，“經濟才是重點，傻瓜”就是克林頓當時的競選口號。強勁的經濟發展也是克林頓1996年得以連任的理由，即使在1998年莫妮卡•萊溫斯基醜聞案爆發之後，克林頓仍有幸保持較高的支持率。
我認為，20世紀90年代美國經濟的復蘇不能完全歸功於克林頓的發展戰略，其實在很大程度上當屬80年代“雷根革命”帶來的根本性改變。儘管克林頓的前輩羅奈爾得•雷根既算不上具有高瞻遠矚的好眼力，也不是最有分析頭腦的傑出人士，然而他對金融機構、公共交通、電信行業三大基礎產業放鬆管制的做法的確令人敬佩。例如，在20世紀80年代，因為惡性競爭造成的機票打折現象使得美國各航空公司苦不堪言，實際上已經嚴重威脅到航空公司能否生存下去。儘管放鬆管制後的頭10年時間裏，美國的航空業幾乎是慘不忍睹，放眼望去只有衰退和不景氣，而且許多航空公司紛紛倒閉，但是今天的美國航空公司卻儼然躋身於世界最強大的航空公司之列。美國航空公司的大型噴氣式飛機每客運里程的平均成本是55美分，相比之下，同樣的大型噴氣式飛機，對於一直以來受到經濟政策保護的兩家日本航空公司而言，其成本卻是15美元。兩者之間為什麼會存在3倍的成本差距，其原因就是保護附加費。
美國銀行業的放鬆管制同樣令人痛苦，在雷根改革之後，超過3000家金融機構宣告破產。然而那些存活下來的機構，例如花旗銀行、摩根士丹利銀行卻變得更加堅不可摧，甚至成為全球金融行業的中流砥柱。在我們這個新式的關聯經濟體中，一家銀行只有參與全球的競爭才可能真正成功。
電信業是另外一個關鍵領域。在放鬆管制之後，電信價格變得更加靈活，而且同時加速了互聯網的普及應用。各種具有競爭力的電信產品使得消費者能夠以固定的價格，無限制地接入伺服器選擇服務。因此，美國的許多公司已經在公司內部建立了局域網，然後連接到廣域網，享受電信服務。
實際上，美國在基礎設施上放鬆管制的改革為20世紀90年代的經濟擴張奠定了基調。那些經營不當、虧損嚴重的機構不再受到保護政策的無條件扶持，它們自然會被現實所淘汰，而一種全新的、健康的、適者生存的新經濟政策則成為今天世界經濟的主宰。美國國內經濟的繁榮，以及在全球地位的持續穩固主要取決於以下的原因：1因為美國聯邦政府相對於地方（例如各州）政府的職能（和規模）上的局限性，給予各地區以很大的靈活性。其他國家的中央政府擁有較為強大的影響力，在無國界的現實世界中卻不具有優勢。
第一部分《無國界的世界》 《無國界的世界》前言(5)
2英語已經成為全球商業、科技和電子商務領域的通用語言。實際上80%的網上交易是借助英語完成的。
3美元作為國際結算和儲備的貨幣。在以上三個原因中，唯有第三個顯現出一定的脆弱性，也就是美元作為國際結算貨幣。隨著歐元的產生，以及緊隨其後的類似貨幣亞元（Asean，Aesa）的提出，這些新的“超級貨幣”可能會對強大的美元構成威脅，儘管我並不認為美元會在近期內被取而代之。美國已經為它的經濟表現贏得了“A+”，然而它的另外一個要素可能會限制其持續發展，我將在本書的最後一章介紹這個問題。此外，我還將探討亞洲的金融危機，以及日本目前面臨的發展瓶頸，同時為日本和全球發展提出建言以及對未來的展望。
第一部分《無國界的世界》 第一章戰略家的調色盤(1)
雖然我在日本需要花時間寫作和經營麥肯錫公司，但我的大部分時間還是花在諮詢項目上面。我馬不停蹄地穿梭於鐵三角經濟區（美、日、歐）和亞洲新興工業經濟體（即新加坡、韓國、中國香港和中國臺灣）的每個角落，與當地的高級管理人員合夥工作，幫著他們設計和發展新的經營戰略。然而，我卻沒有發現有任何可以讓企業走上成功軌道的公式或計算方法。我曾在《企業參謀》一書中對戰略產生的過程有過一番描述。我以為有效的戰略並非是從特定的分析方式中產生出來，而是來自於一種特別的心智，這種心智其實就是：過人的眼光和追求成就的動機。這種和使命感相似的東西，其思想基本上是一種非理性、創造與直覺的過程。戰略家並不排斥分析。真的，沒有分析是不行的。然而，使用分析是要來激發創造，或對頭腦中浮現出來的種種想法加以試驗，或是達成戰略上的種種運用，或者讓一些難以派上用場卻又深具潛力“荒誕不經”的理念能夠具體實現。偉大的戰略，正如同偉大的藝術作品或科學發現一樣，其中當然要求技巧純熟，可是過人眼光的產生是意識分析所觸及不到的。
對此，我現今的看法還是跟以前差不了多少，某些觀念和處理事情的方法——無論是戰略允許的自由度，或者是成功的致勝因素，都有助於激發戰略家的創造力。根據市場、顧客和產品的實際狀況來做分析，在這日益複雜和詭譎的世界裏至關重要。而這些就像調色盤上的塗料一樣，是戰略家在心裏構圖的素材。
對我而言，撇開所有的教科書不談，以上所談的，對於想著手建立戰略的公司而言，的確是不容忽視的因素。然而，我早先曾討論過，好的戰略必須理解並觸及“戰略三角”——顧客(Customers)、同行競爭者(Competitors)和公司(Company，企業的優點及缺點），並努力在這三者中間求取平衡。在今天，因為真正的關聯經濟已經出現，因此還必須增加另外兩個C。第一個為國家(Country)，在此是指由政府創造出來的環境，跨國公司必須在其中運轉操作。另外一個是貨幣(Currency)，這是指跨國企業暴露於外匯匯率波動之下的種種影響。
這最後兩個C的重要性自不待言。今天負責任的公司若想在一個無國界的環境下運轉的話，就得真正注意到它們。它們不再是“戰略三角”分析時的試驗品，而早已成為運用戰略思維時調色盤上的塗料了。在貿易政策突然改變，或外匯匯率震盪不已的時候，它們就很有可能把一個光彩的戰略變成血本無歸的敗局。如何來處理這種波動情形是戰略的核心所在，而不再是一種附帶的考慮。
顧客：洶湧的力量
真正稱得上是“全球性”的產品不多，然而全球性的銷售市場卻在興起，這大部分是集中在某些特定的國家裏。比方說，非公路用的交通工具，其市場集中在美國，而其他各地也有增長的趨勢。在此，最重要的是要認識到，面對顧客時，廠商們之所以會被個個擊倒，是因為顧客缺乏忠誠度的緣故。
此話怎麼說呢？大選期間，經濟民族主義滿天飛，這不但影響到立法，也影響利益團體所提的種種要求。然而，個人在掏錢包時，也就是走進商店或展覽室時，不管是在歐洲、美國，還是在日本也好，早把由民族主義所帶來的中傷流言都置之腦後了。
你會不會因為基於民族感情的考慮才使用威迪文(Waterman)或萬寶龍(MontBlanc)牌鋼筆，或在旅行時帶著路易•威登的手提箱呢？可能不會吧。你之所以會用這些東西可能是它們代表著一種你所要找尋的價值吧！
站在收銀機前面，你不會考慮到產品的原產國和你的國籍這件事，也不會想到失業數字或貿易赤字，更不會擔心產品是在哪里做的。你不會在意，原來“英國”的銳步(現為一家美國公司了)球鞋是在韓國生產的，德國的阿迪達斯球鞋原來是在中國臺灣生產的，法國的Rossignol滑雪板是在西班牙製作的；你所在意的是產品的品質、價格、設計和價值等這些吸引你的因素。據我過去十多年全球旅行的觀察，發達國家裏的年輕人越來越沒有國籍的區分，而越來越像關聯經濟體中美、歐、日鐵三角國度裏的“加州人”了。
第一部分《無國界的世界》 第一章戰略家的調色盤(2)
但這種情形並不只限定在一小部分的消費品而已，商業客戶也一樣。比方說，買IBM電腦或東芝電腦的人並沒有地理國界之別，而主要是視其對他們的吸引而定。大家是不管廠房在哪里的。
晶片製造商之所以買下尼康的產品並非它是日本公司的緣故，而是因為它是最好的。廠商買Tralfa工業機器人的情況也是一樣，絕不是因為它是挪威公司的緣故。DeVilbiss在美國的情況亦複如是。全世界的公司都使用IBM的物料需求計畫(MaterialsResourcePlanning，MRP)以及電腦集成製造（ComputerIntegratedManufacturing，CIM）來縮短產品製造時間和工作處理過程，而由於目前製造方面的需求，廠商紛紛使用富士通數控機床的控制系統和山崎公司（Yamazaki）的馬紮克機床。富士通數控機床橫掃全世界的數控機床的市場。其在日本市場的佔有率為70%，而在全球則為50%。這一切並非僥倖得來或只是流行風潮。這些數控機床由於改進了生產率，其價值大大提高，這一點是每個人都知道的。
政府方面仍然可以借壟斷資訊或市場保護來迫使其人民購買高價牛肉（日本就是這樣）或者低品質的汽車（印度和巴西），然而產品商標已傳至世界各個角落，而產品性能好壞的消息也難以壓制了。與此同時，公司及其同行競爭者的地位也被削弱了。這使得市場的關鍵在於公司是否有能力為其顧客創造出具有新價值的產品來（這是產品戰略），而不是為其競爭者樹起壁壘障礙來。
競爭：科技的分工
時下的產品多為各種不同關鍵性科技的結晶，所以大部分的公司已經無法維持全面獨霸市場的局面。曾經掀起電腦界一陣狂熱的IBM個人電腦，它安裝的商業軟體亦非是IBM的產品，而是其他軟體公司的創作。IBM個人電腦裏面的大部分組件也都是外來的。假如IBM想要擁有百分之百的所有權的話，不但新機器的開發延誤費時，而且所費不貲。IBM個人電腦成功的關鍵在於，具有管理外界供應商的能力和遠見。
Lotus公司提供應用軟體，微軟公司在英代爾微處理器上運行其作業系統。當然，Lotus公司、微軟、英代爾並非僅賣給IBM公司，它們希望將產品推廣到盡可能多的客戶手中。就好像IBM公司需要依賴諸多的外部廠商一樣，任何廠商也需要盡可能多的客戶。由此帶來的後果便是科技的迅速普及。
沒有公司能同時包辦一切。再也沒有公司能像通用汽車在20世紀30年代和40年代所做的，把相關的科技鎖在自家庫房裏。這也意味著，所有關鍵性的重要科技都無法避免在全球市場競爭的局面。
即使原廠設備的科技結晶也無法免除掉這種分工的結局，NEC可以為自己的主要元件發展出巧奪天工的存儲晶片，但這種晶片若同時賣給其他電腦製造廠商的話，在數量上可達原先的5倍之多。如此一來，不但現金滾滾而來，單位成本也會降低，還能建立起邁向更高一級科技所需的經驗，也能使正在發展中的公司為其新產品取得更為先進的配件。外面的客戶比起企業內部的情形來說，更能提供較為嚴格的回饋。NEC若想成為世界級的製造商，就應該為全球的客戶提供最好的科技，而客戶當中有些甚至是同行競爭者。
因為新科技一般都傳播得很快，所以時間在戰略的運用上成了更具關鍵性的因素。再也沒有萬能球員這一回事了。因此，在全球開發就是指跟人合夥開發，而這又意味著科技的進一步擴展。
公司：控制成本的重要性
為了想在全球市場跟人一爭長短，跨國公司一定會面臨如何支付巨額固定成本這個問題。它們再也玩不起什麼都得花錢的遊戲了。這些公司需要合夥人幫著他們來分攤成本，也得跟合夥人共同來擬出戰略，好讓固定成本能有最大可能的收益。
自動化的結果已把勞動力的各種開銷剔除掉了，生產製造已慢慢變成一種固定的成本。由於開發種種突破性觀念並且將之轉化為產品的費用已經飆漲，研究與開發也變成了一種經常性成本。在藥品市場，花費5000萬美元以上的費用來開發出更有效用的藥品已經不再是偶然性的成本開銷了。而問題是：除非藥廠本身有獨門秘笈，否則誰也沒辦法保證，它們的新藥品出現後，其他原先不以此為主力市場的公司不會想來分一杯羹。由於全球化的影響，使得各行各業的主要生產公司都在市場上展開肉搏戰了，你無法預知別人（或自己）是否會進入市場某一項的專門產品市場。你當然需要合夥人，但你也得有自己的人員與品牌，這是固定的開銷。
第一部分《無國界的世界》 第一章戰略家的調色盤(3)
同樣，品牌的建立與維持也是一項固定的成本開銷。有不少產品假如達不到一定水準是沒有什麼價值的，比方說，一家公司若決定要買影印機時，通常是按著它所熟知的品牌順序叫來兩三家廠商做比較。假如你的影印機沒有被列入考慮的物件，你連銷售自己產品的機會都沒有。顧客們是相當精明的。這也意味著品牌信譽的建立是有其代價的。
假如你所銷售的是需要顧客“拉動”的產品，則省下品牌宣傳的費用可以說是得不償失。因為你如果只花了一些小錢，就瞭解不到這種“拉動”的效益。在品牌宣傳上未盡全力比沒有品牌的情形更糟。自己生產了某一些產品後，你可以好好地利用這筆錢來提高銷售傭金（玩下可變成本的遊戲），讓銷售人員自己推動業績。假如你想玩品牌競爭的遊戲，就必須如上所述地把固定成本拿來下賭注。
0過去十多年，我們看到銷售和零售網路在固定成本方面消長的情形。你可以利用零售商來玩不固定成本的遊戲，但你的銷售力量還是需要提供支援、訓練與指導手冊等，所有這些都是固定成本。
或許你個人也可試著把其中的一些成本開支加以變動。比方說，把生產線移到發展中國家。但這點對你沒有什麼大幫助。在過去，你可通過分時（timesharing）系統來對電腦和資訊管理系統的花費做變動性的利用。然而經驗顯示，假如你想要有一套能充分配合你需要並提供競爭優勢的系統，則不能使用分時系統，所以時至今日，資訊技術已變成固定成本開銷。長期看來，所有這些固定成本開銷可經由投資層次上的調整來做變動。但短時間內這些開銷還是固定的，而對這些固定成本升級改進的情形也一樣。
十幾年來，企業的固定成本發生了根本的變動。在以前成本開銷不固定的環境下，管理者的著眼點主要是：如何降低原料、工資和勞動力等成本以創造利潤。而在一個成本開銷固定的情況下，著眼點已經轉移到如何在成本固定的基礎上，儘量爭取不虧本，也就是說如何推動銷售。這個新邏輯迫使經理人將其固定成本加在越來越大的市場上面。而如此一來，他們就邁向全球化了。
貨幣
我們在規劃戰略時，兩個新C或是新的趨勢一定得考慮進去。第一個是貨幣問題。現在匯率變動的情況比起20世紀80年代初要大得多。日元兌換美元的比率在此期間一直在240∶1與120∶1間波動。為了把匯率所帶來的衝擊減至最低，國際化公司所採取的對策基本上是讓成本與稅收的情形保持一致（內部化），並設法讓自己的公司在鐵三角地區裏都有強而有力的據點，確保即使一方受到負面影響的話，其他方面也會有正面的影響。除此以外，傳統所採取的應對之道還有許多，如把生產線移到低成本的國家，增進自己在國際金融市場上運作的能力，還有生產自動化等。如此做的話，大部分居領先局面的公司已能成功地讓“貨幣中立”(Currencyneutral)了。
當你考慮廠房利用、必要收支平衡能力、在某國可能會有的銷售等情形的時候，除非把“貨幣中立”列為首要目標，否則這一目標難以實現。然而在如今匯率還是變動無常的情況下，“貨幣中立”仍舊是國際化公司的一大目標，政府官僚一直在干預外匯市場的運作，我想匯率變動的情形也會跟著持續下去。因為這些官員誤以為如此干預外匯，就能保持本國公司的出口優勢，其實這是自欺欺人。
國家：全球化新市場
第二個新C是指國家，大部分的公司若想在某國規避貨幣衝擊以及減少保護主義所可能帶來的影響，就必須更積極地介入該國。再者，為了給顧客提供更好的服務，公司至少在主要市場上要接近消費者所在地。如何針對不同國家市場的共通性與差異性來提供服務，是戰略上必須加以考慮的主要因素。只有真正全球化的公司才有辦法來達到“全球區域化”這是索尼的盛田昭夫的說法。我在《超越國界》(BeyondNationalBorders)一書中將其列為全球化過程中5個發展階段的最後一個階段。的目標，也就是說，要像當地公司一樣對市場了若指掌，同時也能創造出以全世界為經營範圍來運作的利潤。
第一部分《無國界的世界》 第一章戰略家的調色盤(4)
不同國家的不同情況當然是跨國公司在20世紀60年代和70年代考慮投資的要素。而考慮市場大小、市場成長以及當地同業競爭時，不免要評估一國的政治風險和有利條件。選擇某國投資的主要目的就是尋找一片沃土，適合複製、繁殖母公司的產品與服務。
當代的全球公司則有著根本的不同之處。它們得為不同地區的顧客提供不同的服務，它們已經不再教育所謂的“野蠻人”如何喝可口可樂或吃玉米片，取而代之是發現顧客的吃喝習慣以便投其所好。有時這些區域的分公司甚至想出總部夢想不到的新產品與服務，可口可樂公司在日本之所以成功的原因在於銷售網的建立，以及它所迅速引進的產品對日本來說是獨一無二的緣故，而在日本，美仕唐納滋(MisterDonut）除了其商標不變之外，產品與服務跟它在美國已完全不一樣了。
新的跨國公司
由於五個C彼此力量的消長，使得公司必須以新的方式處理跨國的業務。然而因為改變的速度太快，經理人所需要做好的制度調適卻未能跟得上。公司打破“只有總部”的觀念太慢而調兵遣將又不夠快。更重要的一點是，因為上述的改變一時難以看出，所以公司無法在其預期和視角上做痛苦的調整。大部分的公司還陷於民族主義的泥淖當中，只看到顧客的需要和本身的利益。
大部分公司的國家情結實在是過時而又古怪的東西。日本的IBM公司是家美國公司還是日本公司呢?公司內的2萬名員工是日本人，然而公司的股東卻是美國人。即使如此，過去10年來，每年IBM日本公司繳給日本政府的稅額都要比富士通公司多出3倍。本田在美國俄亥俄州經營的情形又如何呢?德州儀器公司的存儲晶片在日本的情形又如何呢?這些是“美國”產品嗎?如果是的話，那麼在東京的防熱隔音電話又怎麼說才好呢?因為其中的零件是日本企業的美國分公司雇用美國人在美國生產製造的。索尼在阿拉巴馬州的多森設有廠房，並將錄音帶和錄影帶銷往歐洲。由這些產品的生產和銷售情形看，到底其國籍為何呢?
而以上的情況不再是少數，甚至可以說越來越常見。無怪乎哈佛教授羅伯特•賴克（RobertReich）說：“所謂由‘美國’公司所製造的‘美國’產品的觀念已經過時。李•艾柯卡（LeeIacocca）向美國人警告日本的入侵。然而美國制的零件只占三大汽車公司熱門車型裏的一小部分而已。這甚至比本田生產線上的暢銷車所用的美國零件還要少。”出自《會員專用》（MembersOnly）。
不錯，在鐵三角經濟區裏面的公司大部分還是以區域性的居多。財務狀況也只視當地經營的盈虧而定。他們雇用當地居民，而製造的產品則供應當地市場的需求。對這些公司而言，國籍仍舊有其存在意義。但對越來越多要面對全球競爭和服務全球市場的公司而言，國籍終究是會消失不見的。
政府所扮演的角色
談到國家就不能不談政府，它所扮演的角色應該改變而現在也正在改變當中。不久前，世界還處在“前消費者時代”(preconsumerera），“國家”就等同於一個至高無上的主權孤島。在這孤島上政府決定什麼，老百姓只有聽命的份兒。政府代表著人民利益所在，為人民服務，保護人民免于外人和外商的威脅。而在政府的商業利益能漂洋過海延伸到其主權的範圍以外時，軍事力量便是其後盾。當英國殖民地遍及世界各地時，其海軍便縱橫于四大洋之中。借著跨國化過程，美國的軍事力量於20世紀60年代和70年代介入菲律賓及世界各地，作為其經濟利益的後盾。美國公司則利用海外的國家提供資源和市場，而海外國家則接受由單一、教條化的入侵國所生產的千篇一律的產品。然而今天這種情形已不復存在。大家消息更靈通，也更精明，可以說現在是一個真正資訊全球化的時代，而政府則成為人們想從世界各地擁有最好與最便宜東西的絆腳石。
在短期之內，假如富裕國家採取聯合壟斷對付其他國家，就會造成資源供應量上的不足，這就是能源危機所帶來的教訓。然而，長期看來，人們卻可發展出替代品，而市場上的供需原則終究還是要大行其道的。假如你看今天經濟繁榮的國家和地區——瑞士、新加坡、韓國與日本，它們都有如下的共同特徵：土地面積小，沒有資源，有受過良好教育並勤奮工作的勞動力，而這些人都有想參與全球經濟的雄心壯志。而豐富的資源有時反而會減緩一國的發展，因為這些地區的政府官僚還相信金錢可以解決所有問題。在一個真正相互關聯的全球經濟中，成功的關鍵已經從資源轉移到市場上面。你若想求得經濟繁榮，非參與其中不可。這同時也意味著，人才是創造財富的真正所在。
第一部分《無國界的世界》 第一章戰略家的調色盤(5)
而就公司而言，一國的繁榮富裕取決於其能否通過人民來創造價值，而非節約資源和科技。當然，發展中國家尤其得上這一課，而在美國、日本與歐洲共同體的老舊官僚也很需要。
在一個真正的關聯經濟體系裏，是不會有單打獨鬥闖天下或失天下的情形。要取得勝利的代價越來越昂貴，因為利率與工資不斷地調整，而所得的盈餘卻又需大筆花費在市場的競爭上。這也是日本與德國所走過的路。即使是一個鐵三角或經濟合作與發展組織（OECD）、歐共體以外的國家或地區，若真能將其經濟自由地與外部的世界聯結起來，也可以利用全球經濟。新加坡和中國香港所做的正是這一回事。因為這兩個地區都沒有農民，所以對進口的農產品可以說幾乎沒有關稅。這也就是說，居民可以最低的價格買到最好的產品。新加坡的食物比日本便宜，這是因為新加坡當地沒有生產的緣故，此一事實是我剛剛所談的內容最好的一個佐證。即使像印度這樣不太開放、不夠發達的國家，它的許多地區也擁有眾多有才智的軟體工程師，如班加羅爾，如果能打進關聯經濟區的市場，印度也可以繁榮富裕。因此，關聯經濟區的繁榮成長不僅為其中的居民而存在，也為任何有志馳騁於其中的人而設。
因此政府的角色在確保人民能過好日子的同時，也應該讓他們能安安穩穩地從世界各地使用既好又便宜的產品和各項服務，而不是保護某些產業和某一群人。當今的政府應該讓流通於世界各地的資訊透明化，而不是對人民隱瞞實情。每當政府想保護資源、市場、工業和就業時，納稅人便要付出昂貴的代價。在20世紀60年代末70年代初，跨國公司還存有殖民主義的心態時，這些公司便利用政府所配給他們的專權和特惠來獲取利益。但是今天的消費者消息靈通多了，生存下來的全球公司是為服務他們而存在的，假如這點做不到，就會被消費者所淘汰，不用東道主國家出面。
很不幸的是，古板的政府還是對外國公司的進入與經營進行限制與控制。可一旦外國企業擠進以後，便能利用其優勢坐享成功，所以我們看到發展中國家使勁關小門卻關不上的情形。往往是10年前的舊車型，現在卻又以新車型的名義再度被引進，這些汽車的零件、備胎早就不堪使用了。而在一個真正開放的市場，這些情況都不會發生，因為競爭會把低性能的產品淘汰掉。政府官員往往借著對市場的管制來發揮影響力，但是他們的新角色是應該坐在後座而不是前排司機的位子。其實官員們也應體會到真正開放的市場，長期而言會使人民無須付出高成本，而國家確實能在世界上最好的公司與製造商身上獲得最大利益。
所謂國家安全的神話
在冷戰思維的假設前提下，政府官員一直不停地說，國家得為緊急狀況做準備，也就是為戰爭做準備。就因為如此，績效不佳的產業便可以國家安全的名義接受補助。即使如今冷戰已經結束，政府以及特殊利益團體還想老調重彈。說什麼日本一定得種稻穀，以防不測。但如此一來，人民所付出的代價卻非常高昂，因為政府得對谷農加以補貼，而國家有限的土地本來是可以用來蓋房子和遊樂設施的。
然而，新加坡和中國香港卻不必擔心什麼“萬一”。在理論上，新加坡是無法生存下去的，因為就軍事力量或戰略地位而言，它是非常不保險的。但是，新加坡現在卻一片繁榮。我個人相信新加坡式的解決之道是正確的，因為在全球經濟裏，經濟上的連鎖關係會增加安全性。正如同發展中的市場需要產品一樣，商品生產者也需要市場。相互依賴和供需關係，這本身便有制衡的力量存在。對大部分的生產者而言，這中間有短期和長期的變通之道。黃豆、棉花籽和棕櫚油到最後不是做成沙拉醬就是洗衣粉。日本的右派政客在威脅要切斷對美國高性能晶片供應的同時，也該意識到這一點才行。這是他們對事實的無知所致，其實有一半以上用來設計複雜性晶片的半導體製造系統和軟體是美國製造。而且，這一行業的供需關係要比右派人士所能理解的複雜多了。他們對於稀有氣體、光電阻導體和其他製造過程所需要的材料一無所知，而這些東西都是美方所控制的。有市場存在的話，就會有製造商，而抵制行動也不會長久。
第一部分《無國界的世界》 第一章戰略家的調色盤(6)
發達國家VS發展中國家
我們很容易把一國的經濟想成是由第一產業、第二產業和第三產業組成的。然而，我們現在應該認識到，世界正連為一體，單一產業已經被綜合產業所代替。這一觀念確實會導致我們在經濟上互助互利。而由於互助互利關係的建立，也就不會有害群之馬的出現。這怎麼說呢?因為發展中國家的人們可以購買跟美國一樣價格的發達國家的產品，而發達國家也可以解放納稅人，讓他們不用老是背著購買老舊企業的產品的包袱。
現代政府所考慮的一個重要問題是就業問題，政府之所以對外國產品和資本採取保護主義的主要原因之一即在保障本國就業市場，然而根據我們對過去10年所做的觀察，這一見解是錯誤的。在雷根主政的8年期間，美國的進口激增，然而美國在這段期間所創造的就業機會卻也創下歷史上最高的紀錄。日本由於受到經濟合作與發展組織其他成員國的壓力，不斷地開放各種市場，然而失業情況在日本並沒有激增。倒是由於勞工的嚴重缺乏，不得不有組織地從鄰近的亞洲國家輸進外籍勞動力。其他快速成長的經濟體也有同樣的經驗。而一旦市場自由化，工資也會跟著提高。消費的習慣也跟著讓步，經濟體系也迅速地轉移到以服務業為主，服務業在就業市場的比重也就愈來愈高。在美國，有70%的勞動力集中於服務部門，在日本有60%，而中國臺灣則有50%。這些勞動力並非就是指餐廳的打雜工人和幫家的女傭。他們所賺的錢不一定比工廠員工少，甚至更多。在一個相互關聯的世界經濟系統中，第一產業（農、林、牧）的流失，或第二產業（製造業）轉移海外的事實，從就業觀點看來，並非就是世界末日。
大部分政府都希望外國的廠商到國內蓋工廠。有好多政府的官員常常要我幫他們吸引日本的廠商。然而，他們卻沒有理解到，現在製造業的成本，已經占了消費者購買時價格的25%。以消費者的眼光看，製造本身所增加的價值極少，通常無法創造比勞動力成本更高的價值。此外，各行各業的領先製造廠商都在生產過程中裁撤簡單的勞動力與工種，因為機器人包辦了大半的工作。這類公司所謂的“製造人員”通常只是控制機器人，進行品質檢驗，出貨以及生產線的維修。假如公司能把研發、工程、財務和銷售功能做好，則其所回收的種種成果才真正是企業的重心所在，然而卻沒有一位政府官員要我把這種種企業上的重頭戲講給他們聽。
世界各地的政府都想保護其市場、企業和就業機會，但最後卻辦不到。為什麼呢?因為他們不瞭解一個全球經濟所帶來的附加價值。這種價值增加的情況最常發生於今天的企業市場上。一個國家若開放其市場，向世界各地提供最具競爭力的產品的話，大部分企業都能利用這一機會創造更好的就業，諸如經銷、倉庫管理、財務管理、零售行銷、系統整合和各項服務等工作都是企業系統裏不可或缺的部分。如此一來，便能創造出比單單是製造處理的工廠更多的就業機會。假如滿腦子生產觀念的話，一定會使得政府在老舊而又彼此不相容的產業中徘徊不去，沒辦法為其納稅人與消費者提供更好的服務。一成不變的就業情形阻礙了新產業的活力與成長。我們不用擔心東京、紐約和洛杉磯變成了以服務業為主的第三產業經濟區，也不用去擔心國家會變成東京或紐約的樣子。在相互關聯的全球經濟中，生產國家必須收下東京或紐約用來買“真正”產品的錢。這也就是說，這些錢又會被用來買紐約或東京的東西，比方像軟體、設計、科技、不動產或品牌，這種情形跟加州的人在曼哈頓買下一棟多層辦公樓的情況一樣。我們都是同一個經濟體系裏的一部分。
第一部分《無國界的世界》 第二章無國界的管理(1)
即使在已經營全球性生意多年的公司中，其經理人還不免有短視的現象，雖然其競爭範圍已經擴展至全球，他們還是認為，在地緣上跟本土最為接近的顧客是最有利可圖的，因為他們對這些顧客知之甚詳。他們可能同時在十幾個國家都設有工廠或實驗室，另外也在十幾個國家裏面有合夥投資事業，而全球各地也可能都有他們公司的產品。然而到頭來，他們的眼界還是為本國的消費者以及本國旗下的組織。本國代表一切，而另外的只是“其他世界”的一部分而已。
沒有一位有責任的經理人會故意搞出散亂而漫無目標的戰略，然而，只有極少數的經理人會把主要的顧客群一視同仁地看成是和本國的顧客一樣，擬出對策並建立相應的組織。不管貿易數位顯示出來的結果為何，本國市場通常還是他們關心的焦點。海外市場就不一樣。像“海外”、“分公司”、“關聯企業”等字眼都是用來把本國運營的情況跟其他世界區分。而這種現象極少在一個真正全球化的公司裏被觀察到。
不久前，一家日本主要的生產設備製造商的主管推掉了幾個重要的會議，去參加當地經銷商的喪禮。我問他會不會也對某位比利時的經銷商做同樣的事情，因為這位經銷商每年所做的生意都要比日本經銷商多。其答案當然是毫不含糊的“不”。可能總部會要相關的歐洲區經理髮個吊唁函，僅此而已。然而在日本，在傳統的要求下，這位高級主管非出席不可。我提醒他說：“日本的傳統並非就是一切啊。”畢竟，他是一家全球公司而非日本公司的主管。因為違反了等距離的原則，所以他的出席便把代理商之間的區別強調出來了。他所發出的是一個錯誤的信號，更增強了錯誤的價值。
等距離這個說法可能有些笨拙，不為人所熟知，然其主要規則就是：把全球擺在第一位。以本田為例，它在日本、北美和歐洲都有製造工廠——這三個都是鐵三角的重要組成部分，而其經理人並不把公司區分成日本與海外地區來發展業務。事實上，在本田的辭典裏是沒有“海外”這個詞的，因為公司把本身看成是跟主要消費區等距的。而在卡西歐公司裏，主管人員就直接從公司的每一個主要市場收集資訊，然後每個月召開主管會議來為全球性的產品開發擬出新的修訂計畫。
沒有什麼一勞永逸的辦法可以避免或克服短視的現象。等距的觀點有其不同的形式。不管經理人怎麼做，建立一套觀察與思考都國際化的價值系統，乃是進入今天無國界經濟所必須達到的底線。
世界公民
在一幅政治地圖上，國與國之間的界限相當清楚。然而在一張競爭圖上所顯示的，金融與企業活動川流不息的情況，使這些疆界已大多消失不見了。是什麼力量把這些國界甩掉了呢?資訊的流通可能是最具持續性的因素。政府以前都是先獨佔這些資訊，然後再經過一番加工之後，以其認為妥當的設計形式分配。他們對於知識，以及發生在世界各地的事情的控制，使他們有辦法愚弄、誤導或控制人民，因為只有政府才能擁有事情的真相。
而在今天，人們越來越能夠直接從世界的各個角落獲取他們所需要的資訊。他們可以親眼見到其他國家的習俗、時下流行的服裝款式、喜歡的運動以及生活風尚。以日本為例，政府再也沒辦法讓人民住在未達到標準的住宅裏，因為人民現在可以直接知道別人是怎麼生活的。在今天，日本人出國旅遊已非常普遍，平均每年有1700萬人左右。或者他們也可坐在家裏的起居室裏，收看CNN的節目，並馬上獲知從美國電視節目播出的各條新聞。在1998這一年當中，便有大概95%新婚夫婦的蜜月旅行是在海外度過的。上面這些事實不容忽視。
所以，兩千年來頭一次，日本人敢起來反抗政府並提出自己對政府的要求。這在所有資訊管道為少數政府官員控制的時代是無法想像的。
在過去，或出自有意，或來自于無心的結果，全球資訊的流通極為不暢。新的科技已經徹底改變了資訊流通不暢的狀況。
第一部分《無國界的世界》 第二章無國界的管理(2)
20世紀80年代，韓國學生在美國駐韓大使館前抗議政府准許進口美國的香煙。學生們認為那樣會威脅到當地煙農的生存，這種事情突然發生在一個人均國民生產總值近5000美元的國家，事實是因為政府控制資訊的流通誤導其人民所致。
而在人均國民生產總值已達36萬美元的日本，情況就很不一樣了。大家想買最好最便宜的產品，而不管其出自何處。他們已真正地變成了全球性的消費者。日本從美國進口牛肉和柳橙，每人都拍手叫好。而在20世紀70年代，日本學生可能還會到美國駐日本大使館丟擲石塊，因為日本的政府領導人以前常說，美國和澳洲的牛肉筋太多，不易嚼碎，但日本的遊客親自嘗過之後卻發現它們又便宜又好吃。
通過這種資訊流通的情形，日本人變成了國際公民，而想賣東西給他們的公司也非得跟著變不行。在美國幾乎家家戶戶都有黑白電視機的時候，日本與歐洲還落後其十幾年。彩色電視機出現的時候，美日的差距大概五六年左右，歐洲更大一些。而錄影機出現時，情況則逆轉過來。日本與歐洲已超前美國三四年左右，因為當時美國一直在專心發展有線電視。而CD播放器問世之後一年，其在美、日、歐家庭的普及率則基本相同，現在音樂電視(MTV)已通過衛星傳送到整個歐洲，而美、日、歐彼此之間的資訊差距也已經沒有了。歐洲年輕人所流行的新音樂、風尚與時裝等，我們也可以同時在美、日年輕人的身上見到。大家都分享著同樣的資訊。
甚至，大家還共同使用一種語言。70年代末，當我在義大利的博科尼大學以英文演講時，聽講人必須借助于現場翻譯。1980年，他們不但可以聽英文，還可以用英文提問。這是一個很大的改變。歐洲共同體在為1992年經濟統一所做的準備當中，語言要比政治來得快。英語，而非世界語，成為了全球通用的語言。互聯網上的資訊70%以上都在用英語進行傳達。我們可以彼此交談，彼此瞭解，而政府一點也阻止不了我們。“世界公民”已經不再只是未來學家的專用語。其真實性跟具體性已如同國民生產總值或貿易流通上有數字可循的改變一樣。
公司也在全球化。以制藥業為例，發明新藥品的重大步驟、審查、檢驗等，這些過程在世界各地最好的制藥公司裏基本相同。科學家們可以從一個實驗室移到另一個實驗室，迅速投入工作，而少有問題。他們發現儀器設備不僅是他們熟悉的，更是他們使用過的。這些儀器設備還是同一家廠商製造的。
其他行業也是如此。比方說，好多人都以為韓國公司要做出高度精密的半導體晶片——像256M的隨機存取記憶體可能要花相當長的一段時間。然而事實並非如此。他們只在短短的幾年內就趕上了鐵三角經濟地區的水準。20世紀80年代初在日本晶片製造行業裏流傳的一則笑話是跟“星期五快車”(FridayExpress)有關的。日本的九州被稱為日本西南部的“矽谷”，其跟韓國的距離大約為100公里左右。九州的工程師們在星期五下班之後搭乘當天晚上的班機飛往韓國，整個週末就秘密地在韓國半導體公司工作。這樣做是不合法的，因為違反日本工程師的聘用協定。然而，同一班機上的日本工程師實在是太多了，所以，大家就來了個君子協定，約定在飛機上彼此不打招呼裝做不認識。然而，要不是與半導體相關的機器、使用方法、軟體和工作站在發達國家都已經非常相似的話，搭乘這班“快車”實在沒有什麼意義。
如果你走進發達國家裏的任何一家生產設備工廠裏面，你會發現同樣的焊接機器，同樣的機器人，同樣的機床。同樣，股票、債券和貨幣交易市場的情形跟路透社和彭博新聞社（Bloomberg）的電腦終端上所顯示出來的完全一樣。經銷商也可以自由地轉換廠商。在資訊交流越來越自由的情形下，原有的地理障礙變得無關緊要。全球性的需求決定了全球性的產品。對經理人而言，在資訊流通的情況下，他們得付出相當高的代價學習如何建立種種戰略和組織，以便能夠應付一個無國界的世界所需。
第一部分《無國界的世界》 第二章無國界的管理(3)
全球性產品
讓我們來看下面的情況。你身為一家卓越的汽車公司的主管，正在查看公司當年的生產計畫。市場資料顯示，如果你要為鐵三角地區市場裏的各個不同區域設計不一樣的車型，就得開發出四五十種的車型，但你手下並沒有足夠的世界級工程師設計這麼多的車型，也沒有足夠的經理人可以動用，而錢也不夠。更糟糕的是，根本沒有一種能夠解決你問題的“全球適用”的汽車存在。美、日、歐各個市場裏有著不同的偏好與需求，而身為全球性的大公司，你又無法將鐵三角地區的市場一筆勾畫出來。在所有這些地區，你都得衝鋒陷陣推出一流品質的成功產品。你該怎麼做呢?
假如你是日產的主管，第一步要做的是：仔細地查看三大地區各主要市場裏居主導性需求的車型是什麼。比方說，由於納稅政策的緣故，基本上你在英國所開發的車型空間要大。而在美國，你就得開發出華麗時髦的“Z”型和四輪驅動的家用車型。上面這些車型乃是日產的總裁久目友高（YutakaKume）所稱的“主流”車型。這種產品經過精心設計，以求適合於特定國家的主要市場和特定的需求。一旦你手上有一國主流車型的一覽表，便能夠責成你在鐵三角其他地區的主要管理人員，看看哪些車型要做某些小幅度的改變以適合區域性的銷售需要。
久目先生如是說：有了這樣的構想之後，我們便能夠將全球市場所需要的基本車型分成兩類。其中有80%的銷售車型是針對個別國家全國性市場的需要設計的，然而我們也沒漏掉剩下的20%，我們還對每國的主管提供一系列附加的車型，以滿足地域性的需求。採取這樣的一種戰略使得我們能夠全力對付每個核心市場，同時也對地域性的偏好提供額外的車型。我們跟工程師們說，要設計“美國人”、“歐洲人”或“日本人”的車子。假如日本人也喜歡我們市場所設計的“美國人”車型，那真是錦上添花——低成本、高銷售，多多益善。然而，我們的挑戰乃是要避開蜻蜒點水式地討好每個人，但卻落到得不到任何一個人喜歡的陷阱裏。如果日產公司以日本工程師為核心的設計團隊設計出可以銷售到世界各地的全球性車型，事情又會如何變化呢?工程師們唯一可能的回應乃是，把各國不同的品位都加上去，然後除以國家的數目，這樣求得一個粗略的平均值後，再對不同市場做細微調整。然而顧客對於品位的要求，特別在美感的偏好上，是沒辦法接受平均標準的。久目特別強調這一點。他說：“我們為美國市場所特別設計的車系，像Infiniti，Maxima，240SX和Pathfinder等在美國的銷售成功，表明我們的戰略是非常正確的。同樣也令人振奮的是，這些車系在日本亦深獲好評。然而，假如採取腳踏兩條船的戰略，我們也就不會那麼明確地去開發相應的概念車型。”
在高中的物理課上，我學到一種叫做“原色消失”（DiminishingPrimaries）的現象，假如你把紅、黃、藍三種原色混在一起，則會得到黑色。如果歐洲方面說消費者要的是綠色，就給他綠色吧；如果日本市場要的是紅色，那就給紅色，沒有人要平均色。沒有人要顏色都混在一起變成均一色。技術上的共通性優勢只有在描述色彩斑斕的畫卷時才有意義，然而接近當地消費者的地區主管要有辦法確定當地的消費者要哪種顏色。
在生產戰略上，無國界的經營管理並非是靠著平均值的方式。而這並不意味著說，所有品位會融匯出普世喜愛但卻不定形的東西來。更不意味著說，在經營全球化的需求下卸下把產品區域化的責任。創造普世皆愛的產品，這本身是一種錯誤的誘惑。
雖然，鐵三角地區各市場裏的需求與品位差異性相當大，卻也可能在這大小不一的市場裏有著同樣的品位與偏好。在護髮用品的市場上，日本公司對黑頭發的粗硬特性要比對金色頭髮的軟細特性更為熟知。其結果，他們便有辦法在美國護髮產品的小眾市場上取得一席之地，這便可以額外地增加銷售量。然而，公司並不需要做出打算，去進軍美國市場的主力板塊。
第一部分《無國界的世界》 第二章無國界的管理(4)
再回到汽車的例子。在日本也有數目雖然少但需求相當明確的消費團體，想買在美國相當受歡迎的那種“Z”型私家車。在銷售的旺季裏，日產“Z”型車在美國每月的銷售量大約是5000輛左右，在日本則只有500輛左右，這500輛當然是漂亮的額外出擊，增加額外的收入，也使某些區域性代理商的收入進賬日益增加。
事實上並沒有所謂舉世通用“混合構成”的車型——比方說後輪軸來自日本，刹車系統來自義大利，動力傳動系統則來自美國，由這些組成在五大洲都令人心動的車型。我們在此不妨以報導選美比賽的圖片新聞為例。讓人們在參加選美的人當中選舉最美的五官（而不是整體的臉）——比方說，這個人選出最美的鼻子，那個人選出最美的嘴巴，另外一個人又選出眼睛等等——組成一張拼湊圖。然而這樣一張肖像圖絕對不會非常動人，看起來肯定怪怪的，缺少整體的美感。然而總是有些選美裁判，雖然來自歐洲，對歐陸標準也比較習慣，卻為某個日本人或拉丁美洲人的特徵所著迷。假如有此情況的話，當然是多多益善。
然而，在某一類產品上，哈佛大學的泰德•萊維特（TedLevitt）所提到的那種全球化是最有意思的。最明顯的是用電池產生動力的產品，諸如相機、手錶、袖珍型電子計算器等。這些都是日本人的天下。也就是說，日本的電子業支配著全球的市場。為什麼這些產品能夠風行全球呢?價格便宜當然是原因之一。成本大量降低具有競爭力，還有全球的銷售網等等，都是原因，然而，有一點也是相當重要的事實，那就是很多日本生產廠商在確定設計風格時，對整個鐵三角地區主要市場，對居主導性消費團體的品位加以充分掌握。過去10多年來，款式的急劇改變已經對消費者進行了關於“時尚”的教育。如此，消費者便有辦法根據標準決定自己的選擇。
然而，同樣的這些電子公司，卻對其他產品有著不同的戰略。以立體音響為例，企業就根據不同地區的審美觀和產品觀念進貨。歐洲人比較喜歡能夠藏在櫃子裏，體積小，性能高的產品；美國人則喜歡能夠擺在客廳或臥房裏看起來像古代希臘石柱的大型揚聲器。當然，地位較高的美國消費者也喜歡歐洲的款式，但這只占相當少的部分。而能夠在全球大型家庭電器市場上（像廚房設備）經營成功的公司，都集中精力跟個別使用者建立密切的主動聯繫。而在需要附加安裝的產品市場（空調、電梯）上生意興隆的廠商則把其焦點放在設計師工程師和工會的互動上。再重複一遍，經營全球產品的戰略各有巧妙不同。
以款式取勝，而品牌價值極高的產品是全球市場裏另外一個重要部分。古奇牌的皮包暢銷全世界，而款式則各地全都一樣。它們在各地行銷的方式也可說是完全一樣。它們主打目標是有著一定品位和嗜好的上層消費者。在美國、歐洲或日本並非每一個人都屬於這樣的一個層次。然而對購買這一產品的人而言，由於品位日益趨於一致的緣故，所以他們也稱得上是與全球真正有品位的人同步流行的一員。而購買豪華轎車，像勞斯萊斯和賓士的人，更是有一定的共性。這些車在銷售戰略上針對全球各地特定的買主。而日產、豐田或本田則不能這麼做，日產等公司必須創造一個完全不一樣的形象和行銷方式，有效地跟美國的“德國車消費者”一爭長短，日產的Infiniti、豐田的雷克薩斯和本田的阿庫拉可以為例。真正全球皆用的產品是很少的。
古奇VS可口可樂
有人可能會說：這樣對全球皆用的產品下定義必然有其狹隘性，而認為很多全球皆用的產品都是奢侈品，並不十分妥當，比如可口可樂和李維斯（Levis）牛仔褲等。然而，我們若進一步地考證，會發現情況是不一樣的。就以可口可樂來說，在全球各地建立市場以前，公司方面要建立起相當完備的本地設施以配合地方的需求。
市場的取得並非一朝一夕就能完成，消費者的偏好也不是一朝一夕就能定下來。在日本，人們傳統上偏好的飲料是碳酸檸檬汽水。跟古奇牌皮具不一樣，消費者的需求並不會把可口可樂“拉進”市場，因此可口可樂公司要自己打好根基把產品“推銷”出去。今天，因為可口可樂把紮根工作完成得很好，所以它成了全球熱門的品牌。但是它走的路線卻跟人不一樣：它的每一個市場都是經過長期的慘澹經營，才把整個企業系統根植於當地的。
第一部分《無國界的世界》 第二章無國界的管理(5)
就古奇一類的產品而言，資訊在世界各地的快速流通，刺激了上層消費者一致的需求。而消費物件則沒有那麼明顯，所以對於產品而言，只有採取寸土必爭的精神才能拓展需求。假如可口可樂要培養當地消費者的口味，只能一點一滴地培養。
區分兩種全球化產品的最好方法，可能就是把你自己想成在免稅商店裏買東西。在這裏，你就像到了沙漠裏的綠洲，阻礙入門的國界已經沒了。從世界各地而來的產品就展現在你眼前的架子上。要買點什麼好?你會不會想提著剛買好的一聽可口可樂登上客機?不會的。但是，買個古奇的皮包如何?沒問題。就某種意義而言，免稅商店就是我們在一個無國界的環境下的生活方式的開路先鋒，不管你在哪個國家，買同樣的東西，就花同樣的錢。沒有因為關稅或課稅而漲價這回事。撇開當地的居家生活方式不談，對採購團而言，中國香港和新加坡大致可算是一個無國界的環境。消費者的勢力是由來自世界的資訊和形象塑造的，而你對產品所做的選擇也受其決定。你想要有設計師品牌的手提包，或銳步的運動鞋（這種運動鞋在韓國製造，而銷售價格3倍於同一種類但卻沒有品牌的運動鞋），而在鐵三角地區裏，到處都有像你一樣的消費者。
基本上，做出要買古奇或銳步的選擇是風尚之選。而由風尚帶動的選擇其資訊與購買某種商品的資訊是不同的。當你走進世界各地任何一家711便利店想買一聽可樂時，你最後選擇的那種可樂，可能是擺放它的架子離你較近，可能是它的價格比較便宜，也可能是店裏正在搞促銷活動。換句話說，你所做出的優先選擇，是在當地可樂公司整個的企業系統影響之下完成。
而像這樣的企業系統，它的品質決定於下列各因素。公司是否有辦法利用在別處所發展的融資技巧，或者有無辦法充分利用運營上其他方面的協調效應——比方說，行銷上所占的優勢，或由集中生產帶來的規模效益，如此等等。即便如此，消費者之所以會選購某公司的產品，還是要看前面所提到各種發揮作用的力量，是否在當地的市場上展現出來。也就是說，公司是否有能力在當地的市場上變為羽翼豐滿的本地者。
而時尚產品專案，因其價格較高，買的人較少，所謂的本土化——在某個國家組合一個全面或接近全面性的事業，並非來得那麼重要。但是，對於一般的產品專案，因為其價格低，購買的頻率高，因此運用技巧上的本土化是極為重要的。對於這類產品，假如你沒有把企業系統根植到每個主要市場，你就沒辦法在全球市場上出人頭地。
可口可樂在日本的飲料市場的佔有率為70%，因為可口可樂不但花了不少時間，還投下資本增強全面性的各地運營能力，特別是它的直銷力量和專屬的自動售貨機。這說穿了，就是可口可樂貨車上的新瓶換空瓶過程，而不是批發商或代理商開車買賣可樂這回事。可口可樂公司第一次進駐日本時，人們對其中複雜而又多層的分銷系統無法理解。所以，它利用各地裝瓶機器設備的資本重建其在美國行之多年的那種銷售力量。這是一種重大而目標明確的固定投資，然而卻物有所值。這為日本本土的銷售遊戲增加了一種新玩法。它不是在海外遙控取得這種成功的，而是通過直接在本地組建運營系統實現“本土化”。一旦其銷售力量得以建立，一旦公司變成十足的本土化，便可通過同一個銷售網路，帶動可樂以外，像果汁、運動飲料、維生素飲料和罐裝咖啡的銷售。可以說，它想要銷售什麼，便能夠大批大批地銷出去。
在日本跟可口可樂競爭的國內外公司，其在廣告費用上投下的上千萬美元，竟如同灑在沙漠上的小水滴一樣。假如這些公司只在這方面拼命使勁，是不可能有開花結果的那一天的。假如它們沒有建立自己特有的本土化運營力量，是難以跟可口可樂匹敵的。
一旦全球經營的成功是靠著每個市場的運營力量，那你就得跟每個市場上目標明確的競爭者打一系列的本地戰。你一定得在那個市場變成真正的本土化才行。假如市場需要有一流的銷售力量時，你就要有這方面的準備。假如競爭的主力放在代理商的支援上，你在這方面就要比別人強。假如一切都做得比別人強，你就有發揮的時候。還有，你也有機會將國內的市場遊戲改寫成對自己有利的規則。
第一部分《無國界的世界》 第二章無 國界的管理(6)
未能建立起強烈本土化的公司，很容易就把可口可樂與古奇的經營戰略混在一起。好多領導全球的品牌公司常常大發牢騷說，他們的產品在日本市場吃了閉門羹。或者更令人費解地說，他們搞不懂為什麼日本消費者不買他們的東西。因為他們的產品在世界各地都要比其競爭者賣得好。這些公司不用心去瞭解日本的分銷制度與消費習慣，反而以為日本的市場本身出毛病，也不把時間花在日本當地的工廠與公司，卻仍待在華盛頓的總公司，這就是問題所在。
當然，並非全部都是如此，有好多品牌與公司的產品在日本的零售市場上相當搶眼。雀巢、舒適（Schick)、威娜、維克斯（Vicks)、斯科特(Scott)、德爾蒙(DelMonte)、卡夫(Kraft)、坎貝爾(Campbell)、聯合利華（其Timotei洗髮露在日本銷售第一)、川寧（Twinings)、凱洛格（Kellogg）、博登(Borden)、拉古(Ragu)、奧斯卡•梅耶(OscarMeyer)、奇巧（Kitkat），還有其他一大堆品牌。這些品牌與產品在日本已是家家戶戶都曉得的名字，它們都已經本土化。
而對銷售工業產品的公司而言，本土化的過程常常是另外一種挑戰。因為這些產品之所以會被選用，主要是要看其性能是否優秀。假如公司降低成本或增加生產力，便能有很好的機會在世界各地被接受。然而，即便如此，這些機器也不是憑空就能運轉。這些公司必須建立起全面配套的本土化功能——工程、銷售、安裝、財務、服務等等——之後它們的產品才有成功的一天，所以隨著以上因素越來越重要，企業就有必要跟當地已經具備上述功能的公司建立起某種聯繫。
金融業的“產品”有其獨特之處。產品的國際化已經適用于機構投資者層次上，而在個人零售的層次上就比較少見，然而有好多零售的產品現在已經在海外產生，而所回收的錢常常是跨國投資的結果。真的，外匯交易、股市和其他交易品種上的種種便利已經使得金錢變成一種合法化的全球產品，關聯經濟的特徵已經在大部分的金融市場裏出現。
由以上的情形，我們可以看出，這幾類產品跟名貴品牌的產品，如古奇皮包，最大的不同處在於，在主要市場的本土化是其全球制勝之路。許多一流品位與喜好已在鐵三角地區建立共識。然而，在好多情形裏，創造全球性的產品是要針對每個主要市場的不同需求，而自己有能力瞭解並且回應顧客需求，建立相應的企業系統。
小聯合國式公司
在全球化最早的年代裏，正如哈佛商學院教授雷蒙德•弗農（RaymondVernon）所指出的，事實上就是聯合國模式的全球化。想要在鐵三角地區擴張的企業，所做的無非是將母公司克隆到每個新開展業務的國家。假如這種情形奏效，他們就會創建小聯合國式的、殖民式的子公司，把利益搜刮到母公司。母公司還是屬於核心的主導力量。我們現在知道有些成功的公司，雖然只在幾個國家開業，但對當地的介入卻極為深入。因此，弗農的模式到了20世紀80年代已經不適用，取而代之的是把著眼點放在競爭戰略的全球化。由新的戰略來看，假如你是一家歐洲醫學電子儀器的製造廠商，就該到美國去跟通用電氣一爭長短，這樣的話，它才不會殺過來，在我們的本土開戰。然而，到了今天，推動企業全球化的壓力主要並非來自於分散或競爭的要求，而是顧客的品位與需求。他們的需求已經全球化了，而滿足顧客所求的固定成本已經飆升了。這正是我們必須實現全球化的原因。
在已經無國界的環境下，要想進行有效的管理並非是指通過發現投資的寶地來構築良好的現金流，也不是說一路跟到你對手的巢穴，先發制人地將對手腰斬于他們本土市場裏，更不是說在新的殖民領域裏盲目地複製本來的企業系統，而是要十分注意為顧客製造價值，等距地對待不同市場的顧客群及其需求。首先一定要瞄準顧客，這是第一要務。顧客是讓你進行全球化思考時的根據。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(1)
“具有競爭力”這個詞是這些日子以來，歐美國家經濟決策部門最常掛在嘴邊的。競爭力的恢復是廣為使用的政治口號。隨著1992年的到來和共同市場的統一，其中一個令人注意的焦點便是，歐洲企業有沒有辦法跟其全球性的對手相抗衡?在歐美兩大洲，早在政治人物談這個問題以前，企業界的主管就已絞盡腦汁了。他們希望可以從中找到一個可以遵循的成功模式。其中除了少數的例外情形不談，這些人所找到的模式和研究的案例都是日本。
對好多西方的企業主管人員而言，日本人在競爭戰略上的成就提供了一個不容爭辯的事實，就是成功戰略的標誌乃是借著擊敗競爭對手，創造實質上的競爭優勢。假如說要有世界級的製造成就才能打贏，你就是把整個工廠賠上去也要擊倒對手；假如需要迅速開發產品，你就要馬上動員實驗室迎擊；假如是要掌握分銷管道，你就要拿出一套合理的架構應戰。不管應戰的是何事，戰略的目標就是在競爭中擊倒對手。
在把陣地輸給日本人10年之後，歐美的企業主管總算好好地上了一課。這一課就像是行動指南，既清晰又令人信服。作為一種衡量績效的標準，它也是很明確的，然而事情並非完全如此。
想要在產品的製造與開發上或分銷的管道安排上打勝仗，是個好主意，但這並非“戰略”的真正意義。一旦把焦點集中在如何擊敗對手，戰略的運用無可避免要以“競爭”來界定一切。舉個例子來說，假如因為競爭的結果，最近市面上已經出現了一種能夠來切片、切塊和泡咖啡的廚房電子小幫手，你最好也趕快推出同樣的產品；假如大家都在削減製造成本的話，你也得大刀闊斧地來一番；假如別人紛紛打廣告，那你就馬上聯繫廣告代理商吧！如果你採取緊盯別人的辦法的話，對手是沒辦法占上風的。
當然，把競爭列入考慮範圍是相當重要的，然而卻不應該在戰略的制定上將其擺在第一位。首先要下工夫去注意顧客們的需求，然後再仔細地分析公司對這些需求的回應，到底能有多大的作為。接下來就是要對產品本身及其用途再加以思考，然後再想想如何建立最佳的運營體系去設計、製造、銷售這些產品。現實中的競爭不應成為你檢驗戰略的基礎，顧客才是你制定戰略的正確語境。對同行競爭者採取以牙還牙的回應可能是做對了，但這種反應通常是情緒性的居多，應該把它擺在第二位，擺在你的真正戰略之後。而在沒有對競爭做面對面的評估之前，你所構思的戰略必須包含為顧客創造價值的決心。
假如時間跟形勢都許可的話，能避開競爭是最好不過了。《孫子兵法》就談過“不戰而屈人之兵”的高招。任天堂推出的“家庭電腦”遊戲機，3年之間便賣了1200萬台。這是因為其間沒有對手的緣故。事實上是有一系列公司幫任天堂取得這場勝利的，理光公司供應Zylog晶片，許多軟體公司製作出特殊的遊戲，像《勇者鬥惡龍》(DragonQuest)第一部、第二部和第三部。財源滾滾而來，根本不用擔心跟人競爭。
我們所看到的公司之間的衝突（企業主管常以為這就是戰略）事實上不過是整個戰略的一小部分，冰山一角而已，戰略運用的大部分是看不見的，沉在水面下的。看得到的部分是在經過面對面的競爭之後所起的泡沫而已。大部分的戰略是有意叫人看不見的東西，在臺面下較勁，根本不用競爭。若產品錯不了，公司的方向也對，價值觀也正確，企業主管就得跟同行競爭者放手一搏了。但在我的經驗當中，主管人員太喜歡把自己搞進老式的競爭場。他們很難看到一種有效的顧客導向戰略能完全避開打鬥的場面。
夾心餅乾
在20世紀60年代末和70年代初，大部分的日本公司都將它們的焦點集中在降低成本上。許多措施，像品質圈、價值工程和零缺陷理論等都是因此而來。然而，一旦這些公司實現了全球化，它們所注意的變成了如何跟同行競爭者有所區別，而對這種競爭上力爭差異化的重金投資如今卻過頭了。利潤的回報上已經亮起紅燈，因為太多競爭模型、太多把戲、太多喧鬧與擾攘。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(2)
所以到今天，如何有效地設計出一種顧客導向的戰略運用已經成了這些公司的當務之急。為數不少的事業有成的大公司都面臨同樣的問題，失據於新興經濟區的低成本製造商和歐洲高價位元產品製造商之間，卡在中間進退兩難。雖說主要工業國家裏的企業主管都面臨這一困局，但是在日本這種情況更嚴重。這也使得日本的公司必須馬上重新評估其戰略目標，而重新意識到將目標鎖定在顧客上的重要性。
此時，對好多日本公司來說，真是山雨欲來風滿樓。它們一方面遭遇到德國廠商的一流高價產品，比方說賓士或寶馬。這些產品價格高，即使提高成本也不傷及利潤的回報。另外一方面，它們碰到了價格低、產量多的韓國廠商，比如現代、三星和LG。這些公司產品的成本不到日本公司的一半。日本被夾在中間，進退兩難。它們沒辦法去追上利潤豐厚的德國公司，也無法腰斬低工資的韓國公司，這種結果真是令人痛苦的夾心餅乾局面。
假如你是一家日本公司的領導人，你要怎麼辦?我看有三種辦法。第一，因為韓國方面的生產力還比較低，你可以在成本上跟他們一拼高下。不錯，他們員工的薪水大概只有你公司的1/7而已。但假如你積極地大幅削減產品生產中的人力，你可以把人力成本跟他們扯平，甚或比他們更低。這一點在實際上也就是說，要趕快不惜重資建立完全自動化和完全彈性化的製造系統。
在這條道路上已經有日本公司成功了。尼康•精工舍（NikonSeiko，NSK）這家製造軸承的公司，由於廣泛使用直接跟市場連線的電腦集成製造技術，公司已完全不用勞力。馬紮克機械公司（MazakMachinery）在其產品的主要部分裏，幾乎已把所有的勞動量都拿掉。富士通數控機公司經過一番生產效率的提高之後，公司只要維持20%的運營能力，收支便能保持平衡。即使日元攀升到70日元兌換1美元，公司的出口還是有利潤可圖。
通過完全的自動化以提高生產力是一條可行之路，事實上，對普通商品來說，以軸承而言，這可能是唯一的途徑。自動化是一條不歸路，一旦上路，就沒辦法轉回頭，也沒辦法停下來，必須走到底。韓國企業的工資十分低，所以日本只能靠實現完全的自動化，儘量減少人工的方法與韓國企業抗衡。而中國大陸企業的工資大概只有新興工業經濟體的1/5，其在紡織、鞋類和錶帶等輕工業上落後於中國臺灣與韓國並不太遠。新興工業經濟體的貨幣現在都相對美元升值，然而各國之間的工資差距還是很大，這種情形足夠讓人狠下心來，做出一個取消人工的跨國決定。
第二種擺脫進退兩難的辦法乃是跟德國學，攀上高價位的市場。這說起來容易，但恐怕日本人在實際上還是做不到。因為它在日本的公司文化裏無容身之處。就以精密電子產品中的CD播放器為例。CD播放器剛上市時，大家瘋狂搶購，每個人都要。這真是一個提高層次，製造豪華CD播放器的絕佳機會。但結果如何呢?日本人的公司文化和本能占了上風，價格被殺到只有歐美廠商原先預定價格的1/5而已，飛利浦一直想把價格跟利潤往上拉，而日本人卻想拉大家一齊下水。西方國家的公司想賺錢，日本人卻想不計成本地瓜分市場。
日本人之所以會這麼做，當然是有其背景的。過去他們一直玩低成本遊戲（現在韓國也開始了），而且玩得也不錯，所以他們深知個中奧妙。然而，我們現在玩的已經是另一種遊戲，而日本公司在國際上也已經有了新地位。日本公司若想以玩低成本遊戲的手法，來玩高價位元產品的遊戲，實在是搞錯了方向。
這種搬起石頭砸自己腳的做法，卻又跟日本人自己有關。索尼怕的是松下，並不是飛利浦，而松下怕的卻又是三洋。這種內部瘋狂競爭的結果，使得大家蓄勢待發想殺價求售，這也就是為什麼日本公司難走德國公司高價位路子的原因。如果日本公司真想走自己的路，就應遠離自家人爭鬥的圈子。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(3)
上面的局面雖然不好打破，但是有幾家日本公司已經走出自己的路子。精工舍、卡西歐和以香港為基地的表商逐漸停止廝殺，慢慢地轉向高價位市場上去，好挽回以前的利潤損失。其他公司，像本田、豐田和日產在美國市場的出擊，也令人耳目一新。在美國，這些公司不但推出新的高價位元產品，也建立起另外一套代理銷售網路，想直接跟高價位的德國車在市場上一爭高下。Nakamichi公司在答錄機的市場上一直走高價位的路線，絲毫不想把價格降低。索尼一直想把其視聽器材的軟體市場分散，這樣便能從更為廣大的市場上掠取更大的利潤，並避免與日本廠商做面對面的競爭。然而，上述情形可算是異數，因為日本公司很容易在彼此之間展開不必要的價格競爭。
對世界上大部分的公司而言，走韓國或德國路線並非就有利可圖，這一點不但適用於日本，也適用于所有發達的經濟工業國家。日本公司還有一點與眾不同之處，由於歷史經驗和當今市場的演變，日本公司能施展的空間已不如他國。然而，不管日本還是其他發達的工業經濟國家的公司，如今都急著發展一套中級的戰略課程，一套不用面對面地在低成本或高消費市場上跟人拼得頭破血流，而公司又有利可圖的戰略。事實上，這套戰略真的存在，而且也會把企業主管人員帶到戰略層面的真正核心所在，那就是為顧客創造價值。
手指的新功用
想想看，假如你是雅馬哈這家製造鋼琴公司的領導人，你會做出什麼樣的戰略抉擇?在經過一番辛勤奮鬥與努力之後，你的公司已經成功地佔有了全球鋼琴市場40%的份額。然而，就在你公司居世界領導地位的時候，全球市場對鋼琴的整體需求量卻不幸地逐年減少10%。你該怎麼辦呢?
鋼琴這種樂器自莫札特以來就沒有多大的改變。把全世界擺在客廳、書房、演奏廳、練琴房的鋼琴加起來，大概有4000萬台左右。這些鋼琴大都只是放在那裏而已，很少有人彈奏。說客氣一點，市場已幾近停滯。以商業的術語來講，這一行已在沒落當中。而韓國的公司更是插上一腳，提供廉價的產品，因此，想通過競爭以瓜分市場已經不太樂觀，做出品質更好的鋼琴也無濟於事，高價位市場的需求也有限。你怎麼辦?你能怎麼辦?
有些分析家在看到這種情形後，認為下一步棋一定是放棄這個行業，把它從公司的投資組合中刪掉。但雅馬哈卻有不同的想法。它不但沒賣掉這一行，反而花時間用心地思考，如何為顧客創造價值。雖說答案並不明顯，但雅馬哈卻努力地探索。
雅馬哈的主管人員冷靜地注視著產品與顧客的關係。他們看到，4000萬台的鋼琴當中，大部分只是擺在那兒，沒人照顧。其結果是，琴音已經失准，無人再彈奏它們。現在大家好像都沒有多少時間，而學鋼琴又頗耗費時間。放在大忙人家中的鋼琴變成一件專吸灰塵的傢俱，這一點甚至令人生出罪惡感來，所以鋼琴已經變成功用不大的擺設。因此不管你的銷售戰略多高明，你還是沒辦法賣出多少架新琴。在這種情況下，就是品質再好也沒用。假如你要替顧客創造價值，你就得為擺在那兒的千萬台鋼琴，找出能增加價值的方法。
怎麼做呢?雅馬哈想到了改造老式的自動鋼琴——創意雖好，但是這種琴的聲音卻不美。雅馬哈努力地開發一種結合了數位與光學的精密、尖端科技，這種科技能將觸鍵上面的速度和力量，從極弱音到最強音，分出92種不同等級。因為是數位科技，所以能夠把鍵盤上面的每一次觸擊，極精確地錄存下來。而雅馬哈在這方面所使用的，是和個人電腦一樣的35英寸的磁片。有了它，你便可以把喜愛的鋼琴大師的實況演奏完美地錄下來——效果同你把鍾愛的藝術家請到家，為你在自家的鋼琴上演奏作品一樣。雅馬哈在戰略上所使用的科技，已為其鋼琴顧客創造了新的價值。
想想看，只要你花個2500美元，你那閑著不用，佈滿灰塵的特大號傢俱便能再度派上用場，偉大的鋼琴藝術家們來到貴府，親身為你開演奏會。當然，你也可邀請親朋好友一起聆賞，並展示這最新的表演科技。若你本身是位長笛好手，也可以請人到家中的鋼琴伴奏，然後錄下他的演出。這樣，即使他不在場，你也可以有全程的鋼琴伴奏，隨時都可以練習曲子。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(4)
此外，你家裏若有台電腦，即使你住在劍橋，而你知道的某一位鋼琴家住在加州，你也可以要他幫你錄下所喜歡的奏鳴曲，然後通過電話將曲子傳送過來，這時你只要將其錄進你的電腦，再把複製了語音檔的磁片插入你經過特殊處理過的鋼琴，便可聆聽演奏。你也可以加入這樣的鋼琴俱樂部，它們會把霍洛維茨前夜在卡內基音樂廳的實況演奏寄給你，你可以在自己家中的鋼琴上聽。凡此種種，在此不再細談。
就鋼琴市場而言，這樣的一種新科技，假如可以為全球4000萬台鋼琴服務，以每台2500美元計算，對於前景黯淡的鋼琴工業來說，實在是好事一件。事實上，其潛力還不止於此，因為這中間還有軟體錄音的市場。
雅馬哈是1989年年初開始為這種加入了新科技的鋼琴做行銷的，而其銷售的情形真可謂火暴。這原本已經幾近停滯的行業，過去5年來每年的銷售量都下跌10%，現在可謂重生了，然而重生的方式卻相當獨特。雅馬哈這次走的不是老路，像削減成本、擴大規模、刪減經常性開支等，它是以全新的眼光找機會為顧客創造新價值。機會終於讓他們給逮到了。
此外，發現創造新價值的機會本身就具有感染性，並往外傳開。比方說，顧客們在聆聽鋼琴所傳出的霍洛維茨前夜的鋼琴演奏會後，希望自己家的鋼琴也保持專業的水準。也就是說，調音師每半年到顧客家調音一次。如此，便能產生實質的額外收益。（調音能帶來實質性的收入。全球的調音市場每年大約16億美元左右，這是一項久為鋼琴製造商和經銷商所忽略的大蛋糕。）雅馬哈也可以對那些可能失業的鋼琴工人，給予調音的專業訓練。
而一旦鋼琴又受到歡迎，就會有越來越多的人想再去學鋼琴。如此一來，鋼琴私人教師、鋼琴學校、錄影帶，以及其他可賺錢的相關行業也有好機會。總的來說，整個鋼琴業所具有的潛在成長能力，不管是在硬體或軟體方面，都要比任何人原先估計的市場要來得大。這都是為顧客創造價值這把鑰匙所打開的。
然而對那些如今已不願意花時間，以傳統方式學鋼琴的人，我們又該怎麼辦呢?如今的社會，一切講求方便，而由鋼琴銷售多年不佳的情況也可以看出，學樂器也是一種求方便罷了，聆聽音樂比演奏音樂越來越受歡迎。看看那些學生族與上班族，一人一副耳機的情形便可略知一二。到處都有音樂，所以人們對音樂的興趣並沒有往下滑，只是苦練多年某項樂器的人可能沒有以前那麼多罷了。如果你問某個人，是不是想把某項樂器學會時，他一定答：是啊!然而大部分人都覺得他們已經失去學習的機會了。他們現在年紀太大，花不起那麼多年的上課時間。
有了新的數位技術和聲音晶片科技之後，你不用花時間，也不用具備神童的才能，就能學鋼琴。花1500美元買一台Klavinova數字電子琴，便能隨心所欲地去做非常有意思的事情。你可以把伴奏帶放進去，讓它彈，你來輕哼低唱；也可以讓伴奏帶彈奏左手部分，你自己彈右手部分。你也可以聽教學帶，指導你該按那個鍵；你還可以把教學帶儲存在電腦的記憶體裏，如此你便可以不用同時彈奏所有的主音和和絃。因為數位科技的帶動，使得進入樂器世界不但容易，而且有門路可走。彈奏樂器變成好玩的事。無怪乎現在數位樂器的市場，要比傳統樂器的市場大得多。
然而，大部分的鋼琴製造商還是走傳統音響科技的路子，這些公司的未來只能自求多福了。面對需求量的遞減，這些公司之間的競爭更趨白熱化，而所能分到的蛋糕則日益縮小，甚至有時還需要政府出面限制進口以維持生存。然而，雅馬哈也並沒有放棄傳統音響樂器的製造。現在它在傳統的音響與數位科技等各項樂器的製造上，幾乎樣樣都居領先地位。它之所以如此，是對熱愛音樂的消費者做過認真研究後，利用消費者內心深處對音樂的熱愛創造價值，並以此為基礎建立一整套戰略。公司並不聽天由命，而是依靠戰略，放手一搏。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(5)
溫泉浴
上面所談的，是如何在韓國人與德國人的夾縫中，設計出一個中間戰略，復蘇企業的例子。這同時也是關於如何創造出增值的戰略：不是在競爭層面的迎頭痛擊，而是瞭解如何才能更好地給顧客提供新價值。
日本花王公司年收入的4%是花在基本的研究與開發上，它研究的範圍包括了皮膚、頭髮、血液的循環系統，等等。（這4%的經費，乍看之下，可能顯得有點低，但這並不包括人員工資，這點關係很大，因為公司6700名員工中，有2800人加入了研究與開發的行列。）最近公司開發出一種能夠複製出溫泉效果的新產品。溫泉含有豐富的礦物質，而這是在高壓的情況下才能產生出來的。即使你把正確的化學品丟到熱水裏，也不能自動地產生同樣的效果。而花王新的沐浴添加劑巴布（Babu）真的會產生出洗溫泉般增進迴圈功能的效果。巴布看起來像是一顆超大的AlkaSeltzer錠劑。你若把一顆巴布丟進洗澡水裏，則水中的二氧化碳泡沫便開始嘶嘶作響，而礦物質則溶解於熱水中。
花王在戰略上的運用，原來是想提供給消費者完全不同于傳統沐浴用乳膠的東西，但由於巴布能夠促進全身的迴圈與健康，所以跟其他公司的產品競爭根本是易如反掌。一年之內，所有日本老式的沐浴用乳膠和添加品全被逐出市場。現在整個市場完全轉移到“溫泉”的競爭上，但其他公司實在困難重重，因為它們本身沒辦法研發出像花王一樣的產品，花王簡直是在玩一場完全跟它們不同的遊戲。
像花王和雅馬哈所推出的新產品，其在戰略上的運用，並非意味著要在競爭場上擊敗對手，而只是努力地瞭解顧客固有的需求，想想應該創造出什麼樣的產品。其最終目標是要開發出完全針對需求的正確產品，而不是比競爭者更好一點的近似產品而已。事實上，花王對其他同行公司的競爭並不太在意，而主要把焦點放在研究皮膚狀況、循環系統和護髮等專案的跟進上。由於公司對於人體頭髮和皮膚的瞭解十分透徹，所以其最新的男士保養用品“成功”（Success）和女士保養用品“索菲娜”（Sofina）既非化妝品，也非醫藥用品。這樣的一個中間地帶，根本不用跟人競爭。
薰出智慧來
一切以戰略為根本的意思是指，對產品的用處有著深刻的瞭解。前不久，有一家日本家庭用品公司想要開發咖啡壺的市場。公司的主管人員想，是不是要來個通用電氣型的咖啡壺，或者是飛利浦防滴漏型的呢?該大，或該小呢?我則力促他們探討另外一個問題。為什麼大家要喝咖啡，喝咖啡到底想得到什麼呢?假如公司的目標是想為顧客提供更好的服務，首先一定要瞭解，為什麼顧客要喝咖啡。在這之後，你才有辦法為他們設計出合乎要求的咖啡壺。
結果顧客回饋回來的答案是喝咖啡求的是好味道，我便要求設計工程師特別要注意，如何幫助消費者們品嘗到一杯美味的咖啡。其實，工程師們只知道要設計出好咖啡壺，卻不知道影響一杯咖啡的好壞到底何在。這個問題一定要找出答案。於是，我們發現影響咖啡美味與否的原因大致有三——咖啡豆、溫度和水質。工程師們至此才找到運用設計戰略的方向，也就是說，針對各項影響要素評估考量，比方說咖啡豆的品質與新鮮度，各種不同研磨咖啡豆的方法，咖啡粉粒到底要多大，要放多少咖啡來沖調開水等等，都是需要考慮的因素。
在所有各項因素當中，我們最後發現，水質的好壞關係最大。然而，當時市場上通行的咖啡壺卻沒有把水質列入考慮範圍，只認定顧客會用水龍頭接來的水。我們也發現，咖啡顆粒的多少，從咖啡豆被研磨好到入水的時間，都很關鍵。得出這些結論後，我們開始考慮這項產品及其該有的新面貌：第一，產品裏面要有脫氯的裝置；第二，裏面要配備有研磨機。顧客們只要放進豆子再倒進水就可以了，其餘的全部由機器包辦。如此可以保證煮出一杯美味的咖啡。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(6)
一開始，你便要問對問題和定下正確的戰略目標。假如你只考慮通用的咖啡壺10分鐘內就可以煮出咖啡，你會要你的工程師設計7分鐘便可煮好的咖啡壺。而假如你是順著這樣的邏輯思考，搞個即溶咖啡不就成了。假如你認為通用的機器省電，發明更省電的不就行了。
傳統的行銷戰略在此沒辦法解決問題，你隨時都可以從一般的顧客當中得到你自己想要的答案。你若問他們，是要10分鐘煮好或7分鐘煮好的咖啡壺，答案當然是7分鐘。這樣等於事情繞了一圈又轉回頭，總是想在遊戲規則內擊敗對手。假如你主要的著眼點是在競爭上，便沒辦法退一步，問問顧客固有的需求和產品的本質為何等問題。就我個人經驗而言，與其做個1000人的問卷調查，倒不如找幾位家庭主婦，請她們暢談使用洗衣機的種種心得。因為如此，我更能把握住到底她們真正所要的是什麼東西。
快門相機拍不出好照片？
從1970年起，單鏡頭反光（singlelensreflex，SLR）相機開始受到歡迎，而傳統快門鏡頭的相機則急速地往下滑跌。對好多人而言，快門鏡頭的相機是非專業性的便宜相機，而照出來的相片效果也差一些。由於這種看法甚囂塵上，有一家我所服務的相機公司幾乎決定要放棄快門鏡頭相機的生意。那時候，大家只覺得單鏡頭反光相機是大勢所趨，要拼的話，必須做出更好的單鏡頭反光相機才有前途。
我不知道是不是真是這樣，所以便問了如下幾個簡單問題：首先，人們為什麼會想去拍照片?照相時，到底要的是什麼東西?這答案其實很簡單。他們所要的並非是好相機這一個方面，而且還要好的照片。是單鏡頭反光相機或快門鏡頭相機，是用什麼底片，這些都不是消費者最終的關心所在，他們只想要好的相片。
為什麼用快門鏡頭相機不太容易照出好的相片呢?在那個時候，大家都不清楚原因。所以我們便到一家底片實驗室去，把收集到的18萬張相片樣本攤開做研究。這中間，我們發現有7%左右的不良相片。然後，我們便來分析這些相片失敗的原因。我們發現可以分成幾種不同的情形，有些是焦距沒有調好的原故。針對這一點，公司的設計師們便研究出兩種對策：第一，加進塑膠鏡頭，讓距離超過3米時，能永遠對焦；第二，把對焦的過程自動化。
另一個不良相片的共同問題乃是光線不夠，公司便把鎂光燈直接裝在相機裏面。如此一來，假如有人忘了帶照明附件的話，也可以照出好的相片來。此外還有另一個問題，就是底片跟相機如何互相配合。因此，工程師們便在底片捲筒的邊上加進了一些凹槽，讓相機本身能由底片對光的敏感程度來做校準的工作。由於兩次曝光也是一個常見的問題，所以相機裏面也加上自動卷片的裝置。
到最後，我們得出大約200個改進快門鏡頭相機的綜合方案。結果可以說是對這種產品所做的一種全新的改革嘗試，幫著把這一產品市場起死回生了。今天，快門鏡頭相機的市場事實上已大過單鏡頭反光相機，我們所以能做好此事，其實很簡單，分析顧客的需求，然後想想什麼樣的相機才能滿足這些需求。這種戰略並非要跟對手拼個你死我活，我們也沒有理由放棄這個市場。我們只不過又回到了真正的戰略上而已——建立在滿足顧客需求的基礎上。
多出來的空間
我們所用的戰略沒有什麼神秘之處，也不是只有少數大師才能到手的黑盒子。問題很直截了當，從何開頭也很清楚。前不久，有個公司跟我提到如何為日本家庭設計廚具的絕佳主意，這家公司對烹調頗有研究，而他們的產品也相當好，但在經過一番研究後，我卻要他們不要貿然做嘗試。
我個人去拜訪200戶左右的民宅和公寓，並拍下其廚房擺設的相片，得出很清楚的答案，那就是日本家庭的廚房裏沒有多餘空間。冰箱上面已經堆滿東西，臺面上也擠得滿滿的。不管推出的廚具是如何地令人動心，廚房裏已經擺不下。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(7)
然而，再仔細思考產品的用途和瞭解顧客的真正需求後，卻有了不同的結論：應該以新的設備來代替舊的設備。這樣一來的話就不需額外的空間。我們最後想到，以微波爐來代替烤箱吧!一開始大家看到200張廚房的相片，覺得沒有空間可利用。變通之道是回頭再想想產品本身。
頭痛問題
仔細地觀察顧客的需求，深刻地瞭解產品的用途，這樣的一種戰略運用並無令人眩惑之處。這些一直都是穩健經營的基本原則。然而，為什麼這樣的戰略會被忽略掉呢?為什麼好多企業主管會偏離戰略的正確之道呢?
我們可以想想治療頭痛的例子。我的頭痛跟你一樣嗎?我的感冒?我的肩膀酸痛?我的胃不舒服?當然是不一樣的。然而藥廠在改進其研製新藥的程式時，是針對標準問題開發新處方。比方說，頭痛問題或胃痛問題，藥商們收集出治療種類的一覽表，急著要開發與研究部門投入工作。
然而卻沒有人花時間去想，病人在各種不舒服的情況下的真正感覺，所以，我們要50位公司職員接受問卷調查。要他們回答出，在一整年當中，他們每天各個不同時間的身體感覺。然後我們把收集到的對各種不同症狀的感受情況，拿來逐項地跟公司的科學家們一齊討論，問這些專家，你知不知道為什麼他會有這種感覺?有沒有針對這種症狀的處方?而經過研究的結果，則發現有80%的身體不舒服找不到對應的處方。這中間有些人就拿不同的藥服用，而效果居然也還可以。其他人則甚至連找偏方的念頭都沒有動過。科學家實在是忽略掉了這座金山。
因為不瞭解顧客的需求，亦即特定的不舒服情況的不同感覺，所以制藥商很容易就問，是頭痛嗎?好，這顆阿斯匹林是治頭痛的藥。診療到此告一段落，沒有了下文。現在我們就要在阿斯匹林上擊敗競爭對手。然而，下一步的工作卻不好進行。“頭痛究竟是怎麼一回事?從何而來?是什麼引起的?我們如何有辦法不單治療症狀，也治好引起的原因呢?”許多醫學上的症狀，常常會有心理上和特定文化上的關連，看看電視廣告就知道了。在美國人們最常抱怨的是頭痛，英國是背痛，日本是胃痛。美國人常說他頭部劇痛，日本人則總提胃潰瘍。我們如何瞭解這些人的真正感受，以及他們為什麼會有這樣的感受?
一般的直覺反應，是想拿一顆頭痛藥治療頭痛，這也就說，以為答案就在症狀的反面。然而這種邏輯得到的藥是一種劣藥，更是一套糟糕的邏輯。這樣的邏輯，只會強化想使出戰略直接擊敗競爭對手的衝動，就像降低成本來製造傳統樂器一樣，也像在傳統的肥皂用品加入新成分一樣。這樣的邏輯否定了對顧客真正需要加以深入、詳細瞭解的必要性。就好像洗碗機把什麼都洗掉了，唯獨沒有把顧客最想洗掉的燒焦的煎蛋和米飯洗掉。更可以說是讓鋼琴閑著不用，專吸灰塵一樣。
回到戰略就是要抵抗這種直覺反應，而不是讓步於直覺反應。也就是說，要抵得住現成答案的誘惑，找出更能傳送價值給顧客的方法。我們只要提出有關產品的一些簡單、合理的問題就可以。簡言之，要認真地對待企業經營中的戰略部分。
當我還是諮詢師的時候主要是為客戶提供商業戰略，通常我都會提醒客戶，任何特定的戰略頂多可以使用3年。這是因為戰略都要服務于顧客、競爭，以及公司所處的環境，因此，公司的高層管理者應當不斷地審視某個特定戰略是否仍然適應不斷變化的環境。我在本章中使用的案例也是如此，它們在本書初次出版的20世紀90年代是不錯的典範，然而今天看來或許已經有些不合時宜了。但是，這些商業戰略仍然與其產生的環境相關，而且時刻以滿足客戶的根本需求為先的戰略制定方法是最為關鍵的。
在回顧本章內容時我還想到一點就是，功能性戰略遠比產品戰略重要，因為前者具有更長期的效力，而且對利潤底線的影響更大。日本尼桑汽車的競爭對手，比如說美國的克萊斯勒擁有更為強大的分銷管道，因此克萊斯勒努力從產品創新上尋求發展方案，而且的確開發出許多新型的產品，例如Z車系、切諾基吉普車、廂式旅行車等。然而，這些突破性產品很容易被其他廠家效仿，而且一旦其他擁有更強大市場行銷和分銷功能的競爭者(例如日本的豐田、美國的通用汽車)加入之後，創新者的優勢就會減少。經過大約10年時間的競爭之後，最後的贏者必然是那些擁有強大的功能性競爭力(尤其是在行銷、服務、物流和採購方面)的公司。一旦基調確定了，例如花王公司的沭浴添加劑的例子，就沒有什麼退路可走了。今天看來，沐浴添加劑產品的市場規模仍然十分龐大，大部分的消費者依據對品牌的喜好挑選產品，無論是植物精華素，還是溫泉水的味道。同樣的道理，現在咖啡篩檢程式的標準配置都帶有一個內置的去氯裝置和研磨器，有的甚至還配有一個內置的烘烤器。因為新鮮的咖啡豆的價錢只有烘焙好的咖啡豆價錢的十分之一，所以同時配有烘烤器和篩檢程式的咖啡機是更經濟實用的。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(8)
自本書首次出版之後，相機行業發生了諸多的變化。除了我之前描述的自動調焦相機之外，還出現了一次性相機和可重複使用型相機。一次性相機占了日本出售的所有相機數量的20％，儘管這個比例聽起來很高，但是實際上這種發展趨勢遠不如我們想像的那麼具有衝擊性。為什麼呢?從某種程度上來講，消費者並不真正瞭解自己購買的產品，無論是傳統相機、一次性相機、全自動成像(APF)，還是數碼相機。然而，即使數碼相機也可能在不久的將來變得過時，因為那時候所有的照相館都將配備數位膠片沖印機，可以在短短的幾分鐘時間裏將任何格式的檔轉換成圖片，不管是傳統膠捲、軟碟檔、圖片、適用於互聯網的圖像資料，還是數位相機裏晶片上的檔。換句話說，照相的方式已經變得無足輕重，因為消費者可以採用自己喜歡的任何一種方式拍照。柯尼卡公司已經發明了一種新機器，命名為QD-21，希望將其應用於21世紀的數位網路環境中，而且可以使用傳統的溴化銀相紙將其沖洗出來。柯尼卡公司的戰略就是為了實現消費者利益最大化，而且在一種產品延續性的基礎上推介給消費者。因為全球經濟正在從產業社會轉型為資訊社會，消費者常常難以分辨甚至不知道自己究竟想要什麼產品，所以，現在商家們正面臨一個千載難逢的機會，可以向消費者推薦一種他們隨時可以接受的產品或者服務。另一方面，如果製造商在技術層面走得太遠，提供的產品過於複雜，那麼消費者也很難接受。
另外，許多公司為了將電視作為網路終端而做出種種努力和嘗試。顯而易見的是，那些想上網的人購買一台個人電腦並不難以實現，所以我們尤其需要突破的一點就是消費者的心理問題，從而使得電視和網路能夠真正相容。
我現在和日本的數家公司正在攻克這個難關，這些公司要麼擁有相關技術，要麼擁有強大的競爭力。至於為什麼日本的居民不想讓他們的電視變為網路終端的問題上，仍然存在三個明顯的瓶頸。第一，大部分的非網路用戶不喜歡鍵盤操作，所以他們更傾向於一個可以聲控的遙控器。第二，他們對於網路上提供的內容並不感興趣，也就是說，網路上的內容只是為那些積極的、主動性強的“探索者”所設計的。而電視受眾則恰恰相反，他們大都是被動的、消極接受的。他們希望按一下“幫助”鍵，電視螢幕上就會出現一個人提出某種“節目建議”，而現在的網路對他們來說太不夠人性化了。第三個問題就是銷售網路。因為非網路用戶和不經常使用網路的受眾並沒有認識到網路的意義，所以一種強勁的銷售力量或者銷售方法則變得非常必要。或許那些展示網路用途和意義的家庭聚會將發揮作用，就像20世紀六七十年代推銷特百惠那樣；又或者諸多的技術傳遞者會有所幫助，就好像雅馬哈公司推介他們的電子鍵盤設備那樣。
如果以上三個問題能夠得到解決，那麼家庭網路的應用所搭建的平臺可能成為21世紀最強大的銷售與溝通管道。幾乎所有的產品，從公共基金、飛機票，到晚上聚會，所有這些都可以通過這一管道得以實現。我在過去的25年時間裏不僅開發商業戰略，而且不遺餘力地將其推而廣之。我希望在之後的10年時間裏再次出版本書時，我會向大家彙報我和同事們所付出的努力是否成功。
第一部分《無國界的世界》 第四章不要“做得更好”(1)
我們想想以下的情況，你此刻正跟幾家主要的日本汽車製造商老闆們合力解決一個算術問題。我們知道，日本汽車集團每年銷往美國的汽車已高達230萬輛，而他們正提高生產能力，有心想再衝刺250萬輛。此時，你便提醒桌子對面的老闆們說，千萬記得美國汽車市場全年也不過銷售1000萬輛左右，你們怎麼可能銷售到480萬輛呢?這個如意算盤到底是怎麼打出來的?
那麼這些老闆會主動關掉在日本的部分工廠?當然不會，因為他們怎麼交代如此所造成的失業問題呢?他們會想當然地認為通用、福特和克萊斯勒會關掉部分工廠，好讓新增的日本車有生存的空間嗎?他們會把在美國新投資的廠房設備，拿來當成一種交易籌碼嗎?也就是說，一旦美日雙方取得新的貿易共識，他們會將美國新廠房的財產、股份等變賣以取得現金，然後將工廠關掉。當然也不會。如果答案都是否定的，1000萬扣掉480萬，剩下來的數目，大家一起競爭，是不是少了些?
你看看他們的回答：“美國市場對我們公司的產品自然會有更大的需求量。我們要另外發展第二條促銷的行銷路線，以我們目前的能力配合工廠生產，一定沒問題。一切絕對沒問題，多謝你的關照。我們知道如何搞好競爭，有記錄為憑。現在，我們只要‘做得更好，便可以了’。”你會再說，我的問題不在於此。畢竟市場只有1000萬的需求啊?“不用擔心。假如這算是問題的話，也是別人的問題。”但是，如果每個人都說這是別人的問題，和我沒關係。這才是問題啊!
像日本汽車公司的這種論斷，以為可以在只有1000萬輛的市場越銷越多的態度，代表著日本人一種不願意或許是沒辦法回過頭來從特殊情形看到更長遠未來的心態，也同時暴露積習已深的日本人的特性。那就是，問題是別人的，而我要做，就要拼個你死我活，幹到底為止。如此一來，以公司為主，以自我為中心的做法，不免惹來一些麻煩，但日本公司普遍存在這一問題。
別人的問題
當然，有些日本公司是附加價值的創新者。然而，也有一些日本公司的算術不及格。對這些不及格的公司來說，競爭的地平線永遠不超過公司的圍牆。假如因為公司的短視，大家必須為此所帶來的種種影響付出代價的話，他們也一定認為會是別人掏腰包。這一套邏輯，相當簡單，就是無論怎樣，見好就做，不管他人死活。
日本公司的老闆是他們自身成功的犧牲品，也是由這些成功帶來的習慣的犧牲品。前不久，我跟一位日本機械公司的CEO談話，這位先生，大學參加過賽艇隊。他個人的世界觀一向認為，要想贏，艇上的8個人腰要更彎，劃得要更用力，只要團隊合作好，就可以打敗對手。這是他個人所謂的戰略：彎腰、用力劃，一心向前挺進，不要停下來看標線，調整方向也免了。假如目標是要擊敗競爭對手，制勝之道就在於，縮小視野並做得更好。
假如行進路線筆直而船一路劃對方向的話，方法當然奏效。用力劃，汗流浹背也不怕苦，改進劃槳技術，天天苦練，然後一舉擊敗對手。以豐田為例，它的銷售力量非常強大，工程人員創新的能力無可比擬，所以能夠全心全意在產品製造上精益求精。它有很好的汽車，又懂得怎麼把它銷到市場去。所以，在事業的運營上，豐田可以兼顧降低成本和改進品質等問題，不致使其戰略關注的範圍過於狹隘。
然而，在今天的環境裏，只有少數公司能兼具各方力量，力求精益求精而無後顧之憂。我在上一章一再強調，戰略的第一個關鍵因素不在擊敗競爭對手，而是要將價值傳送給顧客。傳送價值也就意味著在運轉上保持敏銳、務實的方向感。若船的方向偏了，用力劃槳是無濟於事的，搞錯路線的話，就是再使勁地幹結果也是一樣。假如終點無利可圖，你再怎麼想辦法抵達也是白費心機。經營企業採用擊敗競爭對手的方法，絕非良策。
然而，這點卻是日本公司各行各業的一貫手法。不管是在傳真機、錄影機、辦公自動化、鐘錶、彩色電視、汽車、半導體和制船業領域都是一樣。所以，假如每個人都說，我們搞我們的，問題是別人的，結果會怎樣?如果競爭的代價是沒有利潤的，怎麼辦?假如因為公司主義的作祟，生產力過剩了，而整個公司也癱瘓了，要怎麼辦?然而，這些人卻說，這種事情我們見多了。像這種持久戰，我們知道怎麼跟人競爭，怎麼精益求精。過去都沒出過誤差，我們現在又何必改弦易張。當然，在過去市場無限成長，前方一路筆直的時代裏，他們想以提高生產力和精益求精的態度擊敗對手的戰略在當時是可以奏效的。然而，時機不一樣了。今天國外的市場已經不是任你翱翔的廣闊天空，日本人的成功已經讓日本企業成為眾目睽睽之下的焦點。
第一部分《無國界的世界》 第四章不要“做得更好”(2)
但到了20世紀90年代，日本企業還是那個調子。以半導體為例，日本幾家主要的半導體製造廠商，經過再投資，其新的生產能力已經可以滿足市場在90年代初期三四倍的需求。每一家廠商都以為，若有人受害的話，不該是自己。在供大於求的時候，每一家廠商自然就削價出售，以維持公司的營運。而這種價格的大幅滑落，害慘了許多歐美的同行廠商。美國政府不得不插手，其跟日本通產省商議的結果是，定下價格的下限，這樣也就把日本半導體製造商從自己做出的蠢事中救了出來。
事實上，美日兩國政府還簽下企業聯合書，保證給日本廠商一定的價格，而不管其投資方案有多少負面的影響。今天半導體的市場已經供不應求了，所以這種企業聯合方案更給了日本廠商前所未有的利潤和無可比擬的市場控制地位。相當諷刺的是，美國政府成功地及時控制了日本公司殺戮戰場的局面，現在卻又想辦法來補貼日本公司為下一代晶片所做的研究、開發和廠房的投資。
由於政府的出面，日本公司免於自食惡果，但各行各業在看到這個結果，一定會群起仿效，即使會產生負面的結果，我想他們也會去重蹈覆轍。日本人被錯誤的戰略引導，總想在短期之內擊敗對手，惡性競爭的積習已深。其結果就是利潤的消失，而他們卻總認定別人會為此付出代價。
歌舞伎
為什麼日本公司對顯然會毀滅掉自己的東西樂此不疲呢?剛愎自用是原因之一，但是也還有其他的原因。捕鯨業便是一個好例子。日本的幾家大公司像日本水產、太洋和極洋公司等，都在其捕鯨船上配備了最先進的殺鯨機器，而他們一出航便大開殺戒，終於引起舉世的譁然，眾人紛紛叫停。但這些公司卻視而不見，只想獲得比蘇聯和挪威同行更多的捕獲量。因為依照1946年國際捕鯨委員會的協定，在未限制捕鯨數量以前，各國可以自由競爭，不受限制。但在一年之內，如果甲船捕得多，乙船則要少捕些。於是有些漁船便大肆捕殺，而不管會不會威脅到鯨魚的整個生態環境。公司主義再加上奧林匹克式的競技表現——和民族主義一樣，造成了沒有一家公司主動停止捕殺或減少捕殺鯨魚的局面。
然而，大家一起洗手不幹的情況是可能發生的，因為一旦大家都是輸家，或都受到處罰，就沒有什麼面子問題。假如大家都沒面子，都要遭到挫敗，都得把漁船撤回去，那麼大家就都會服氣。但是，假如失掉捕獲量的只是其中的一些公司，其他的照常生意興隆，那肯定不行。要大家主動地儘量減少捕殺，主動地放棄可得的一份，一定行不通。公司要面子啊!然而，當農漁業部長出面要大家一起設限，減少捕殺鯨魚時，大家卻都同意了，因為大家的損失是相等的。
尤有甚者。這些公司並沒有意識到，他們的捕鯨行動使日本人被指為“冷面的鯨魚殺手”。而日本民眾則認為這種突如其來，因為鯨魚問題而受到的指控，是他國針對他們所撒下的居心不良的種族謊言。
造船業也是一樣。日本5家主要的造船公司都修建了可以造出100萬噸級船的造船廠。因為三菱有，日立和三井也要有，石川島建機株式會社（IHI）和日本鋼管公司（NKK）也不能沒有!誰都不能占上風。結果當然是可以預知的：總體的生產力過剩。大家開始受苦了。假如是公司主義的作祟引起了某一方面的企業行動一致的話，則外人看在眼裏，又不免會以為這是想破壞世界其他各地同業的國家陰謀。只有大家都已嘗到苦頭，都分不到一杯羹的時候，才有可能把錯誤糾正過來。
公司主義就像日本歌舞伎一樣，是高度文雅卻相當誇張的表演藝術。這雖然不見之於文字，但每一個人都清楚得很。當日本的談判人員進入到議價階段時，他們一定不會馬上有所決定，而總要進行兩三個回合。直到最後，大家累得幾天沒辦法睡覺，眼睛都紅腫了，他們才接受大家一開始就準備接受的價錢。只有表現出一種奮戰不懈直到最後一刻的精神，只有在大家都同意非這樣不行了，他們才會讓一切塵埃落定，告一段落。
第一部分《無國界的世界》 第四章不要“做得更好”(3)
調薪的談判也是如此。假如勞資雙方關起門來，只談上幾分鐘，便貿然宣佈要調高員工5%的薪水，那一定行不通。每個人都會批評說，調得太高或太低了，並為此爭論不休。但如是雙方人員在經過徹夜磋商，憔悴地步出會場時宣佈調薪的結果，則大家都會接受，因為這些人已經為了大家的福利而奮戰不休，努力爭取了。日本凡事一定要搞得大家精疲力竭，受盡煎熬，才肯善罷甘休。公司主義便是這種談判過程的縮影，在大家還沒有共進共退之前，誰也別想嘗到甜頭，只能一起受苦。
這點也是大部分的日本人處在劣勢時，跟人建立共識的寫照。比方說，美、日雙方對美國柳橙與牛肉進口到日本進行了磋商，雖然談判的結果是日方的進口限量規定取消，但在談判過程，美方代表氣定神閑的態度和日本部長一臉的苦相，剛好形成對比。而不知其中詳情的日本人，由於民族情感在潛意識中蠕動，可能真會感到此時已在上演一出“山姆大叔到處逼打可憐日本人”的歌舞伎。
公司主義也有好處
公司主義也並非全然是一種病態，而其結果也並非會導致如半導體和捕鯨業那般的惡性競爭。事實上，日本在美國的汽車生產是公司主義的一個好例子。可能到了20世紀90年代中期之後，這些公司根據公司主義而來的求生戰略，會使他們變為從美國輸出的最大汽車廠商。因為這些公司不會輕易解雇員工或關閉工廠，他們充分運用公司主義的長處把汽車從美國銷往世界各地。
並非所有的公司主義都是不好的。事實上，我們大可以說，美國公司所苦的，正是太少而非太多的公司主義。股東導向的資本主義，使今天美國好多公司的最高級管理者收入頗豐，他們的個人財富是其員工無法望其項背的。也就是說，公司的所有成員從企業分享到的經濟利益，彼此之間並不公平。其結果，則造成員工普遍對公司缺乏向心力。
這點是可以理解的。大部分的日本公司，其CEO的收入大概是低收入員工的6～10倍左右。而艾柯卡1989年在克萊斯勒的收入就有2000萬美元之多，等於是其員工的1000倍左右。能掙這麼多的錢是美國人的夢想，但這有其不好的一面。權力和利益分配的不對稱很容易把公司主義的精神完全扼殺。當然，盲目地為公司的短視經營效忠自有其危險性。然而，更危險的可能是員工根本不在乎，也沒有感覺到跟公司有深厚的關係，也不想賣命幹。
假如一點公司主義都沒有的話，高級經理人員就老想把公司的東西銷售一空，甚至連不該賣的部分也想賣掉。輪胎公司把輪胎部門賣出去，機械公司也把機械部門廉價轉讓，而鋁罐公司可能就變成像Primerica一樣的金融公司。這樣的公司太容易忘掉自己是幹哪一行的。假如一切吃緊的話，手上的東西就會急於脫手，他們缺少一種相當重要的公司主義，甚至他們對核心事業的堅守也不夠執著。
只要財源滾滾的話，公司的股東便見錢眼開。可是一旦時機不利，美國公司甚至會將其權杖交給別人而在所不惜。這點日本人絕不可能那麼輕易就豁出去。在極端的情形下，美國企業甚至會出現一家公司變成一個人管的專案組合管理操作，而公司買入杠杆收購基金(LeveragedBuyout，LBO)每年可回收30%。然而，靠血汗賺錢的公司，這麼如意的交易是不可能存在的。公司主義可能有時會走過頭，但也可以走得恰到好處。
管理者的裝備
前面提到，有時彎腰用力劃槳是正確的做法。而所有管理者都會碰到的問題就是，要知道何時需要改變行程。另外一個問題為，假如方向不變，想做得更好的話，一定得發展出比較有彈性而非硬梆梆的戰略。有些企業環境比較需要固定而持續的努力，但這點並不表示這樣的努力就必須跟競爭戰略上小家子氣般的眼光扯上關係。
上述兩種情形，主要的關鍵還是在管理者的心態上——他們是否願意常常以全新的眼光，來看看自己的企業以及顧客的需求。甚至這不是願不願意的問題，而是如何堅持的問題，人性會抗拒改變，固守既有的東西，並想在自己所熟悉的領域中做得更好，於是這點便凸顯出管理者的重要性，因此管理者一定要意識到，不能把企業系統或是顧客的價值視為既定的，他們有責任在正常情況下，對整個企業的系統再三加以考慮，還要把整個企業在頭腦中拆開來看，要養成一種訓練有素的思考習慣——把公司整個解體後，再從頭，從零開始，一點點地在腦海裏重組出來。
第一部分《無國界的世界》 第四章不要“做得更好”(4)
對於過度的公司主義實在是沒什麼好處方，然而這種從零開始的思考方式可算是相當合適而有效的疫苗。比方說，誰都知道IBM代表一切服務至上的精神。每個人都清楚，每個人對它都評價甚高，想在服務本身或服務這個觀念上超越IBM可說是徒勞之舉。日立，這家日本電腦主機製造廠商，卻試著走另外一條路，日立推想可能顧客對於服務不是真的那麼有興趣，可能顧客真的需要一種不用服務的東西——機器不發生故障，電源中斷時電腦有記憶能力，資料不會消失，等等。於是日立打出了“沒有服務就是最好的服務”（NoServiceisGoodService)的口號。
這是心態的問題，公司的主管願不願意去思考：企業一定要像現在這樣運營嗎?要不要空出一部分時間，好好地從零開始想整個企業及其所製造出的產品本質為何?他們會不會很關注顧客的需求，而常常動起以上的各種念頭呢?或者他們一心只想用目前的產品、系統與能力服務顧客呢?有一句老話說，手拿錘子的人，看起問題來，任何東西都像釘子。公司的主管在思考及行動時有沒有其他的工具可用?
兄弟公司（Brother）原來是一家有名的縫紉機製造商，而在面對產品需求滑落時，公司不免自問，是不是還要撐下去，為衰落的市場提供更好的縫紉機呢?不行，絕對不行。問題回到零點上。還是得重新考慮企業本身和顧客需求。公司瞭解的不只是縫縫補補，更應該清楚微電子可以應用到操作員用手重複勞作的微小精密機器上。這樣一個念頭，使得兄弟公司很快就在打字機和文書處理機上改行闖出一番新天地來。
而兄弟公司的這種轉換絕非僅有，紡織企業像東麗公司（Toray）也是把自己轉換成碳纖維公司。而在美國，科寧玻璃廠（CorningGlassWorks）也變成一家居領導地位的光學纖維製造商，然而美國的銅線公司卻沒有從金屬線轉行到纖維製造。日本的情形就不一樣了。所有領先的光纖公司原本都是製造金屬線的。雅馬哈一直在全球的摩托車製造上佔有一席之地，更利用其在微型發動機方面的專門知識與技術，製造摩托艇和雪地摩托的馬達。現在它在這方面佔有全世界市場的70%。其他還有好多例子，但重點已經很清楚，如果仔細思考的話，我們會發現，做得更好並不是你唯一可以考慮的，甚至都算不上有吸引力的行動口號。在好多情形裏，對企業重做檢討與思考可以引導你去做完全不同的事情，它會給你更大的回報。
汽車展覽場
有時消費群體產生的結構性改變，也讓企業有必要重新思考整個商業模式。比方說，日本的汽車經銷制度就跟美國相當不一樣。在美國，顧客要到代理商的展覽廳看車。而在日本，推銷員直接登門拜訪，如同推銷雅芳化妝品一樣。然而，這種登門拜訪的推銷方法卻越來越沒有效用，因為有越來越多的日本女性也上班，白天沒人在家。
同時，大部分的日本成年人也都有駕照，也有車開。他們不需要推銷員把宣傳冊跟圖片帶到自己家做介紹，因為新車型在街上就可以看到。大街小巷變成了汽車展覽場。實際上，這代表商業模式的一種變遷，也是勞動力密集度的一種改變，從強調銷售向強調服務的變遷。代理商現在改打電話給客戶，詢問汽車狀況如何，並提醒他們是不是該送廠保養或受檢。（經過頭3年的車檢之後，以後每2年車檢一次。車檢的範圍相當廣泛，而且也要花一筆錢。一般日本人是5年換一次車，所以最可能買車的時間是第二次車檢到期之前。）代理商甚至親自上門把汽車開去修理或代辦車檢，然後再把車送回。這種通過良好服務維持客戶之間的關係，是成功的關鍵。這樣一來，便不需要展覽廳，也不需逐戶推銷。
任何特定的解決辦法並不重要，關鍵是應該拋開“想做得更好”的直覺反應，然後以全新的眼光來看既成的企業系統，好對多變的狀況做出回應。我曾經為一家郵購公司工作過。這家公司跟其他同行競爭者一樣，也分成銷售、信用認證和收款部門，因為傳統的看法認為先專精某一部門的業務再擴展至各部門，經營起來更能得心應手。然而這種戰略卻適得其反，銷售部門不斷地寄出目錄進行促銷，必然導致貨款過期未付，甚至呆賬情況的出現，因為銷售部門極度擴張的做法使信用度不夠的顧客也能借機潛入。好的銷售資料並不必然也會為其他部門帶來好的表現，結果便形成一種惡性循環。
第一部分《無國界的世界》 第四章不要“做得更好”(5)
結果是一團糟，部門之間誰都不喜歡誰，銷售部門責怪信用部門動作太慢，擋住生意，也埋怨收款部門，影響了銷售成績。信用部門說銷售部門製造太多難收的款項，到後來，信用核准的方案無法被大家接受，便又責怪其他兩個部門的不合作。很明顯，現在是該讓一切歸零，重新思考公司組織和經營方式的時候了。
我們建議該公司把全國分區處理，每一區大約100萬人口左右。把3個部門結合成一個工作團體，大家要共同負起追討逾期款的責任。另外我們建議，銷售出去的產品在錢還沒收回以前，都不算銷售成績。這些說來一點也不複雜，就在一年半以後，公司的收入要比以前多出10億日元左右，而主管人員也不再斥責，要大家銷售越多越好，或整天催大家把錢收回來。
大“橡皮擦”
想要脫離“做得更好”的掌握並不容易，部分原因是因為這等於要主管人員跟已經根深蒂固的習慣背道而馳。比方說，你若看一個公司的財務系統，便可八九不離十地猜中公司主管人員的行事表現。高級主管人員可以藐視財務規定，而中級管理者便無此能力。然而中級人員跟客戶更為接近，日常的決定也大半是他們來做的，我知道很多高級主管，不管自己公司的制度是什麼，自己想怎樣就怎樣，還叫其他人也任意藐視公司的財務制度，當然，相當諷刺的是，高級主管是公司裏唯一賠得起自己決策的後果的人。
東京電氣公司是一家收銀機製造廠商。公司的銷售部門老是見到紅單子，紅色單子無非是要主管批准打折給客戶。這是令人頭痛的問題。客戶常常要求這個打折或那個減價。銷售部門總為客戶求情辯解，聲稱若公司不給客戶一些小折扣，銷售業績便完蛋。整個公司為了客戶的要求而鬧得不可開交。
經過一番研究，決策層便將銷售力量加以重組，每三人為一小組，每一小組有權決定給客戶多少優惠，儼然已成小貿易公司的運營架式。假如東西照定價賣出，則25%的利潤歸小組自留；假如賣不到定價，則得不到差額的獎金；假如售價很高，則額外的獎金也跟著提高。
實施新辦法之後，銷售員日以繼夜地賣命，同時也想盡辦法把東西賣出好價錢。如此一來，得到的薪資便越高，銷售人員和老闆之間沒有結果的爭論不見了，而管理者也不必把寶貴時間花在折扣的批准上。幾年之內，公司的利潤便突飛猛進，而對市場的佔有率從一開始幾乎是零變成42%的局面。這一切只不過是公司有遠見，從人性心理學的方向改變其組織、會計和考評等制度。
要考評什麼和如何考評，對於你的想法和做法有著相當大卻又是看不見的影響。在日本，因為整個企業系統缺少一種評估績效的有效激勵機制，使得公司主義更加惡劣。在沒有其他的考核或獎賞標準之下，經理人員只是一味地想做得更好，然而公司主義並非對公司忠心耿耿的同義詞。公司主義只是一種直覺反應，並非對公司的真正利益犧牲奉獻。
考評制度很重要。比如，把今年某一部門的虧損也算進明年的賬，跟每年從零開始計賬，這兩種情形便有很大的差別。若整個的財務系統“記得”某樣產品虧損多少，其他產品又虧損多少，就很難發展新事業或開發新產品。日立公司的財務系統便是這樣，所以很難拔得頭籌推出任何新東西。這是一家表現相當優秀的公司，然而因為會計制度的緣故，運營的各個部門便在無形中讓投資與創新改革裹足不前。相形之下，東芝便能很快地推出新產品，因為財務核算會計每年重新開始。這套系統比較能夠容忍錯誤的發生。
激勵制度卻也不免有其束縛手腳之處。大家都知道，在一家龐大而且部門明晰的公司，主管人員承受來自公司要求做得更好、在短時間內要有所表現的壓力。在市場、技術和競爭上出現青黃不接的時候這種壓力更加強大。在一切尚未安頓好的環境裏，是主管人員重新考慮公司的一貫運營模式和整個企業組織的大好機會。但是，公司對於事業成效報酬的守成傾向，又會使人望革新而卻步。在某些環境下，用報酬激勵大家努力做得更好行得通，有些則不然。
第一部分《無國界的世界》 第四章不要“做得更好”(6)
一切以戰略為要，然後把重點放在對顧客提供價值上，這是今天管理者面臨競爭挑戰時要把握的一點。公司有必要建立一套評估管理者的長期表現，而非逐年表現的制度。因為替顧客創造新價值是一種長遠的過程，就是大家行之有年的“年度總結”有時也會有不利的影響。這也說明，為什麼一個腦筋動得快的企業家，不管在日本或美國，開始一項新事業時，通常要比一個拿薪水的高級主管，會對整個企業進行更全面改造的原因。然而一個成功的高級主管所擁有的，卻像是一塊比別人要大的“橡皮擦”。當公司面臨新的環境、顧客或競爭者而必須改變時，這塊橡皮擦會毫不遲疑地把昨天所說過的種種全都給擦掉，一筆勾銷。
當盲目的公司主義——一種不做考慮就墨守成規，只想做得更多更好的戰略，影響到公司的經營方針或整體表現時，主管的工作自然更艱巨。松下電器的創辦人松下幸之助有一次跟我提到，他所偏愛引用的一句話就是“腦筋不要被陷進去”。我們需要常以新奇的眼光看事情，從最根本之處想問題，在既成的事業和熟悉的產品上尋找賺錢的機會。並非每一種情形都需精明能幹的經理人才玩弄財務手腕，或是單擬出重整計畫不可。就是在舊的活動領域，也存在好多可以革新的大好機會。
第二部分《M型社會》 改革的政治戲碼(1)
在進入正題之前，我想先以日本為例，談談日本所發生的現象及隱藏在現象裏的本質，因為這一本質就是本書內容的重點。
小泉改革是一出壯觀的政治戲劇，但是一般百姓，包括消費者、就業者，在觀賞這出戲時卻越看越掃興。為什麼？因為天才政治家小泉純一郎所演的，只不過是“捕物帳”捕物帳是以江戶時代為背景，在日本形成並獲得發展的偵探小說形式。就像“小泉劇場”小泉劇場的意思是小泉自導自演的政治劇碼，原是反小泉陣營批判小泉時所提出的名詞，但是後來代表小泉支持者對小泉政治手法的肯定。這個名詞，小泉純一郎以戲劇方式呈現他的政治手法。因為不管怎麼說，舞臺上戲劇的主題，是最受大眾歡迎的懲惡揚善。
如果道路公團（政府經營的公共事業）不好，就懲罰道路公團指小泉撤換道路公團總裁藤井治芳一事。；如果橋本派的人馬想玩金權政治日本前首相橋本龍太郎因隱瞞日本牙科醫師聯盟約90萬美元的政治捐款所涉及的金錢醜聞，被迫辭去派閥領導職務、脫離派閥，並被東京地方裁判所（法院）起訴，追究其刑事責任。，就在各重鎮埋設“地雷”，讓他們踩個痛快。如果所上演的改革劇演不下去了，就送出“刺客”（具有高知名度或專業知識背景的人士）加以制裁，並塑造了比歷史上赤穗47位義士1703年1月30日夜裏，47位赤穗浪人襲擊位於江戶本所松阪町的吉良上野介 義央的宅邸，為主君淺野內匠頭長矩報仇。這些人又稱“赤穗義士”。陣容更龐大的83位被稱為“小泉之子”的“騎士”（新科議員）自民黨在2005年9月大選中獲得壓倒性的勝利，產生83位新科議員，這批議員親小泉的色彩相當濃厚……後來則致力杜絕“族議員”族議員是指精通特定政策領域，並擁有對該領域的影響力，扮演各省廳後援團與利益辯護者角色的議員。，並且裁撤政府體系下的金融機關，據說已經剷除了5%曾大撈一筆的官員。
能成功推進這一連串“事業”的小泉純一郎，果然不同凡響，他的政治手腕真的無人能出其右。此外，堅持參拜靖國神社的“信念”，也是日本在外交上從未有過的做法。我個人反對參拜靖國神社，以避免激怒中國、韓國。不論是外交或內政，小泉的做法的問題，都在於只看到了“有問題的現象”，所以小泉內閣所採取的治療方法只不過是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。
不堪一擊的政治劇
一般來說，看起來不對勁的問題，都有其原因；再深究下去，原因中還有真正的原因。那麼日本大多數問題的真正原因又是什麼呢？我們順著問題追溯探索，就會發現源頭竟然是自江戶時代（1603～1867）一直延續下來的中央集權（統治機構）問題，以及《明治憲法》及《昭和憲法》所衍生的各種問題。
日本在明治維新以後，開始將西歐列強的統治機構直接套用于始自江戶時代的國家運行模式上。第二次世界大戰後，日本將失調、變形的統治機構全部推翻（事實上，大家都深信已全數推翻），以美式憲法為標準重新出發。這麼做造成了混亂，那些無法因戰敗而被消除的明治時代富國強兵思想、江戶時代的國學創意，有時仍會像走馬燈一樣，一幕幕又出現在眼前。
第二次世界大戰後，看電視劇、漫畫長大的日本國民，因為無法看透“劇情”背後的思想、意圖，所以在“小泉劇場”邁入第五個年頭時，在對此早已習以為常的情形下，贊成參拜靖國神社的人超過了50%。
類似這樣的政治劇持續不斷地上演，由於長年如此，所以百姓們也就不會動怒要求：“還有更重要的問題啊！快點上演正式劇碼吧！”事實上，日本最大的問題就在這裏。
大多數百姓都以為“改革的好戲正要登場”，但事實上由5幕戲構成的“小泉劇場”，有4幕已經演完了。這4幕戲都只輕輕“觸碰”了一下日本所存在的問題，點到為止。小泉純一郎明知“這已是正式的演出”，但即便戲已經告一段落了，仍舊是死也不肯告訴觀眾真相，因為這會讓身為觀眾的全體國民要求他“退錢”！
第二部分《M型社會》 改革的政治戲碼(2)
戲已經接近尾聲，但是日本人的生活並沒有變得更輕鬆。政府非但沒有培育優秀的人才（因為教育改革還沒有提上日程），而且在序幕中承諾過的財政重整，也如海市蜃樓一般，虛幻而又遙不可及。
小泉所實施的政策，並不切合國民的需求，但其實為國民謀福利才是政治的本質。換句話說，“小泉劇場”最欠缺的就是“從國民（指消費者與就業者）的角度思考一切改革，進而實現國民的夢想”的政治態度。儘管事實就擺在眼前，卻無人疾呼：“喂，主要的劇情是不是‘只要改革，就可以提高生活品質，降低生活成本’啊？”
因為國民也認為“反正這種事也做不到”，所以即使覺得戲劇掃興、冷場，還是十分賞臉地觀賞著“繞道而行”的小泉政治戲劇，但是距離回過頭來怒氣衝衝地大罵“根本就是浪費時間”的那個時刻，應該不遠了。
第二部分《M型社會》 “打地鼠式”改革(1)
那麼，我們真的只是在浪費時間嗎？我並不這麼認為。小泉先生最大的功勞，就是證明了“只要有堅強的信念和意志力，即便是頑固保守的戰後政治體制也可以破壞”。姑且不論改革內容如何，這就已經是一大進步了。
有人說小泉純一郎是奇人，有人說小泉純一郎是怪人，不管是奇人也好，是怪人也罷，總之，小泉純一郎就像是為了要打倒持續270年之久的江戶幕府而存在的浪人武士一般，他發揮了自己最大的功能。不過，小泉純一郎及其一派人馬所使用的手法，也像浪人們到了新的明治政府時代就無法產生作用一樣，在新的日本社會中沒有登場的機會。不，我認為不可以給他們登場的機會。
理由很簡單，因為不好的制度不管怎麼破壞，都不會自己長出好的東西來。
道路公團民營化之後，只是讓原本腐朽的組織更為專橫跋扈。今天的日本根本不需要道路公團。道路公團只是在沒有高速公路、沒有金錢的時代，為了“借助收費充實全國高速公路網”而設的有時限的組織，因此階段性的任務完成之後，就應該解散。把道路公團民營化，本身就是一個錯誤的政策。
關於郵政三事業（郵政業務、郵政儲蓄、簡易保險），在將郵政儲蓄及簡易保險廢止之後，讓郵局維持國營或轉由民間經營都可以，但就是沒有理由讓三種事業全都民營化。首先，“民營化稀鬆平常”這一想法就是個最大的錯誤。小泉純一郎也這麼認為，可是當他針對“民營化”進行諮詢的時候，端出民營化方案的委員會卻只是敷衍了事。公務人員的定額裁減在5年之內要達到5%，對民營企業來說，這個數字只是“自然瘦身”。
小泉改革其實就是修正（各政府機構）所提供勞務或產品的不合邏輯部分，做法是“修正看得見的地方”，也就是大玩“打地鼠”遊戲，並且在“對活躍在某個舞臺上的不良官吏加以懲罰”的表像之下，上演“懲惡揚善”的戲碼。這種做法和什麼是該做的，本質上完全扯不上關係，所以才會在有一派人士反對“打地鼠”的情況下，郵政民營化變成了一出耗資770億日元的宏偉大戲。
事實上，現今的日本根本沒有空閒去為喋喋不休的民營化話題勞民傷財，因為日本政府的債務排名世界第一，人口老齡化的速度也是世界第一，物價雖然稍稍下降，卻仍然很高不下。日本擁有全世界最多的存款，但是這些熱錢卻不流入市場，原因只有一個，那就是國民不相信政府。
我並不認為這些人都想抱著存款過日子，不過就算他們想用自己的錢享受人生，但是礙于對未來有一份不安，也只好把錢放著以壯膽，好讓自己有備無患。而日本政府竟然把國民這些寶貴的金錢集中到幾乎零利率的郵政儲蓄或定期存款裏，然後拼命地濫用這些錢。這種政府真的是可以下臺了。
因此，日本政府的當務之急，不是修正現象，而是修正原因，必須將病因連根拔除。
不是修正現象，而是修正原因
“不是修正現象，而應該修正原因的時刻來臨了！”我第一次說這句話是在20年前的幾本書裏：《新•國富論》、《平成維新》、《平成維新PART2》、《新•大前研一報告》。在本書中，我則進一步加入了最近所分析的資料，希望全體日本國民產生共識：必須加速“治療”日本政府。基於這個心願，我鉚足精神提筆完成了這本書。就算有人說“大前是個破鼓”，我也不在乎。因為鐵證如山，事實就擺在眼前，政府必須徹頭徹尾大翻修，所以我不能假裝沒看見問題而睜眼說瞎話。
就算政府玩的是“打地鼠”的遊戲，小泉先生也已經證明，從來不曾有過的大膽改革是可行的，這就是最新的證據。也正因為如此，小泉先生才得以搭建有國民支持的舞臺。既然如此，政府就應該更往前邁一步——“寫一出從國民觀點出發的劇本”。
日本如果能積極專心致力於建造“國民主權國家”，“就能提高生活品質，並降低生活成本”，這是我10年來一貫的主張。我想現在的年輕人大概都沒有看過我初期的著作吧！我當時認為“如果在2005年前，日本無法完成一連串的改革，那麼邁入老齡化社會的日本將陷入無法自行改革的狀況”。進入平成時代（始於1989年）之後，日本人稱所有的改革為“平成維新”。具體而言就是，不只是憲法，而是在各方面都制訂符合21世紀需求的新法律，讓日本成為真正的“國民主權國家”。
第二部分《M型社會》 “打地鼠式”改革(2)
0和“國民主權”相對立的概念是“提供者的思考邏輯”。戰後日本所有的一切都是由提供者的思考邏輯所構成的。因為所有的物質都不足，所以這是時代的需求。農林水產省只要能繼續填飽國民的胃就沒事。厚生省（衛生署與社會福利局）用的是醫生的思考邏輯，文部省（教育部）宣揚教育人員的思考邏輯，只要他們可以提升所提供的服務品質，政府部門也就算盡到了責任。
但是20世紀80年代末期（昭和時期，1926～1988年），這些提供者的邏輯很明顯並沒有實際地讓國民感受到生活更充實、更富裕。雖然數字還算亮麗，但是比起先前，國民的生活品質偏低，甚至還停滯在發展中國家的水準上。原因是政府重視公共工程等產業基礎、社會基礎，更甚于國民的生活基礎。也就是說提供者的邏輯行之過度了。就因為我掌握了這些“會說話的證據”，所以才急切呼籲政府要致力於建設“國民主權國家”的典範。
別自認是中產階級
日本提倡“重視國民”始于1993年細川護熙組閣（第七十九任首相，民主黨）的時候。但是這幾個字終究只是政治口號，並沒有看到有人從政策或立法上去真正地落實。
後來到了“失落的10年”，政府呼籲要“恢復經濟”、“處理不良債權”，在犧牲國民福祉的“產業再生”宏旨下，執政者魯莽地拼命沖，結果造就了世界上最高的公債。
雖說從個人金融部門來看，日本是世界第一大儲蓄國，但是在零利率的政策之下，政府其實是在從儲戶的戶頭裏拿錢救濟銀行。公共工程少了財源，相關單位就打著“可以慢慢還錢”的幌子，胡亂核發房屋貸款，騙上班族買房子，讓上班族協助政府應對不景氣的經濟。
結果，上班族的生活如何？土地、房子的價格一滑落，這些肩上扛著貸款的中年上班族隨即陷入債務的旋渦裏。銀行公開表示要給予協助，可是卻又提不出解救這些上班族擺脫噩夢的政策。這就是提供者邏輯僵化的日本現狀。
最近，上班族因為擔心被裁員，任由公司減薪、延長工作時間，生活備感艱辛。
靠著按時計薪、增加合同工、裁員的效果，公司的業績的確恢復了，但是國民應得的報酬減少了。進入2005年之後，日本股價上揚、經濟復蘇，但是大多數國民，尤其是上班族，卻一點實質的感受都沒有。
錢理所當然都集中在退休者（老齡者）那裏了。據統計，靠退休金生活的人的可支配收入可支配收入是家庭收入中扣除稅金等非消費支出所剩的餘額，也就是可以實際消費的金額。，比上班族還要多，因為他們把“退休金的30%都拿去儲蓄”了。
“只要埋頭工作，就會加薪、升職”是戰後架構日本社會的一大前提，可是這個大前提已經完全崩塌了。現在的上班族必須覺悟，一個人薪水的最高峰平均是在他40歲左右，過了這個高峰，就鮮有機會升職或加薪。因此現在我們必須要做的，就是制訂符合實際狀況的人生規劃。
就在日本徘徊於經濟低迷期的這段時間，中國、印度等國家已悄悄抬頭，後起的國家更以低廉工資為武器在後面奮起直追。兩相比較之下，很明顯，日本人的工資之所以未上漲，不是因為經濟不景氣的關係，而是因為一上漲就會陷入失業人口增加的惡性循環，這說明日本的經濟結構出了問題。
日本人的中間年齡（在人口結構中，處於最中央位置的人口年齡）為43歲，到2025年時中間年齡將超過50歲。我找遍了日本所有的學校，就是找不到一所學校有完整的課程，足以培養未來可以活躍於無國界經濟、數字經濟時代的人才。
看到這種情形，我想應該沒有人會認為日本“再這樣對問題置之不理，仍可以繁榮興盛”吧！
看看現在欣欣向榮的那些國家和地區，它們都不是靠自己的資金來吸引世界的資金、企業、技術和人才的。而全世界取之不盡的金錢就是不流入日本，換句話說，日本靠自己的錢來打造自己的繁榮，這也導致經濟後退的惡性循環。
第二部分《M型社會》 “打地鼠式”改革(3)
21世紀經濟的最大特色，就是從民族國家（NationState）轉變成地域國家。已經獨立的地域和世界各地域進行各種形態的經濟交流以促進繁榮，這是對日本強勢而僵化的中央集權制重大的警告。日本以“打地鼠”的方法，將政府機關中的冗員削減5%，讓政府體系下的金融機構合併為一，但還是無法徹底解決日本的問題，所以日本現在迫切需要直接而鄭重地改變統治機構。
因此，我們不僅要為自己做好人生規劃，也要向政府提出改革建議。
從自覺到自救
改革，就是捨棄提供者的思考邏輯，轉而採用以國民立場為出發點來思考的政治制度。因為主辦者（當權者、執政者）、提供者（政府各部門等）都不會直接交出自己的權力，所以我必須再度提出自2000年起我就不斷呼籲的“平成維新”。
從世界的角度來看，日本人的薪水比較高；也就是說，在世界其他各國的眼裏，用這種薪水過日子，應該可以過得很富足，如果日本無法實現這一點，真是滑天下之大稽。自民黨也呼籲改革，但是改革時卻完全沒有把國民的需求列入考量，從道路公團、郵政事業的民營化就很容易看出來。小泉改革採用的手法是“捕物帳”、“打地鼠”的方法，拼命修正看上去不好的地方，而遺漏了主體——國民。身為在野黨的民主黨，也因為本身內部有自治團體勞動工會等工會問題，所以只提出了一些含混不清的削減官員的議題。
結果，在這些政治家的主導之下，改革流於吆喝的口號，好處是否真的落入了上班族的口袋則不得而知。所以國民應該提高分貝，不客氣地要求住宅、教育、車子、飲食、社會福利等費用都應徹底下調。國民不能把改革的議題全權交給政治家，而必須主動提案，爭取主動權。
例如稅金一事，政府表示調稅是為了平衡財政收支，所以只能“增加上班族所要繳的稅”，這簡直就是莫名其妙。在收入無法增加的時代，稅制也應該要歸零重新檢視。
這本書是為80%的中低階層及生活在金字塔底部的人所寫的，換句話說，這本書是為絕大多數人而寫的。在本書中，我會告訴中低階層的朋友必須做些什麼，以及必須要求些什麼。我在建議大家做人生規劃及重新檢視個人生活習慣的同時，也提出了從統治機構到稅制的重建，及提高生活品質、降低生活成本的具體方法。
我向政府提出的建議，正是我這20年來集大成的經驗所得。
第二部分《M型社會》 “舊模式”的經濟理論不管用(1)
雖說社會結構已經發生了戲劇性的變化，但是置身變化旋渦中的大多數人，卻完全沒有發現這一變化如此之大。我們現在就處於這種狀況之下。
當結構產生變化的時候，既往指標無法說明的現象會一個接一個浮出水面。以日本經濟狀況中的一個現象為例，在“中國特需”產業的支撐下，日本的ＧＤＰ增長、股價開始上揚，經濟看起好像是好轉了，但是通貨緊縮的情形並未明顯消除，上班族的薪水也持續縮水，大家的生活未見寬裕，反而更為艱苦。
為什麼會有這種矛盾的現象？為什麼大家感覺得到，卻又說不出個所以然來？原因究竟何在？簡單來說，就是之前我們常掛在嘴邊談論的經濟、社會“常識”，在現今的社會已經開始不管用了。
例如，絕大多數的人都把經濟低迷的情況認為是“不景氣”。但是事實上真的是這樣嗎？
不景氣的概念來自景氣迴圈說。景氣迴圈以各種形態呈現，例如，和庫存投資活動週期重疊的短期迴圈（又稱庫存迴圈）、和設備投資週期重疊的中期迴圈、和技術革新週期重疊的長期迴圈等。簡單來說，景氣迴圈說就是一種“景氣和不景氣相互迴圈”的理論。因此一般人都會認為現在不景氣，只要熬過去就會景氣，所以借著貨幣供給量的調整、利息的調整等政策，就可以提早擺脫不景氣的階段，這種看法成了一般的常識。
現在的經濟也是根據這一景氣迴圈說而被認為是“泡沫經濟破滅後，進入不景氣階段”。但是事實上，政府努力維持零利率、增加貨幣供給量，讓資金嘩嘩流動之後，經濟依然一點都沒有好轉。從這個結果所導出的結論就是：“現今經濟低迷的狀況，根本和景氣問題毫無關係。”
還有一點我們必須提出質疑的就是“通貨緊縮和景氣的問題”。根據《經濟用語辭典》的解釋，通貨緊縮是在“廣泛的供給狀態下”，因供過於求而造成物價滑落、企業收益減少，導致經濟蕭條；在貨幣供給方面，則是貨幣量少於物品流通量的狀態。
現在的情形是，錢嘩啦啦地響，貨物流通卻未見改善。現在是經濟體系不吸收金錢的時代了，理由有三：第一，視貨物為非必要品的老齡人口增加（人口分佈的變化）；第二，既有的生產方式轉變為及時的生產方式（庫存非必要，企業方面的變化）；第三，因為對未來感到不安，認為掌握金錢比擁有物質更重要的消費者心理作祟（個人方面的變化）。也就是說，不是以經濟學為前提的狀況，而是這三方面相互作用的現象，發生在了現在的社會中。
再進一步以世界性的經濟動向來看，人們也會明白，20世紀的經濟學“常識”，已經完全不適用於21世紀的經濟了。
2001年我在美國出版的《新•資本論》中，明確指出無國界化、全球化、倍數化三個新的要素在操縱經濟。現在日本面臨的問題，就是這種經濟作用所產生的。
現在所發生的通貨緊縮現象，就是受第一個新因素——經濟無國界化影響所造成的。經濟無國界化之後，資金流、物流可以很簡單地越過國境。也就是說，全世界價廉物美的物品會流入原本產品價格很高的地方。所以從歷史的觀點來看，我們現在所說的“通貨緊縮”，事實上並不是真正的通貨緊縮，而只是“物價正常化的過程”。
如果更進一步加以解釋的話，現在消費者物價指數（ＣＰＩ）的計算依據也有問題。消費者物價指數是根據“購買同等級產品時的價格”（基於與居民生活有關的產品及勞務價格統計出來的物價）來計算的，而數位化、高科技化則很容易變成拉低物價指數的壓力。例如原本30萬圖元的數碼相機，改進到500萬圖元，價格卻只有原來的一半，這時指數根基即會大幅鬆動。因此從物價指數來看的話，數位化也是造成通貨緊縮的重要原因之一。
所以究其本質，日本物價滑落的現象並不是通貨緊縮。國務大臣竹中平藏先生、美國經濟學者保羅•克魯曼認為這就是“通貨緊縮”，所以提出“等待經濟恢復”，“應用通貨膨脹目標，把價格標準帶入‘合理範圍’”。如果他們瞭解這其實只是經濟無國界化及數位化所形成的“價格正常化過程”，他們就應該知道不管怎麼等待經濟復蘇，都無法阻止價格滑落的趨勢，同時也應該明白通貨膨脹目標論等根本是無稽之談。
第二部分《M型社會》 “舊模式”的經濟理論不管用(2)
因為通貨膨脹目標只會把朝著合理價格流動的潮流帶往一個正好相反的方向，所以如果不踩剎車，將會引發非常猛烈的通貨膨脹而不可收拾，屆時經濟將陷入一片混亂。
另外一個本質上的問題是，日本現在手上握有鈔票的人大都是老齡者。在少子老齡化的社會裏，不管提供多少貨幣，都不會被經濟體系所吸收。如果政府不提出大幅改變現在的《建築標準法》、稅制，以廉價重建無障礙住宅等完善的配套政策，老齡者的儲蓄將不會流入市場。之前政府的“景氣對策”，就是因為疏忽了這一本質，所以把錢投入市場，卻見不到任何效果。
第二部分《M型社會》 經濟還在“長期衰退”(1)
根據針對家庭和景氣所做的問卷調查結果，20-49歲的上班族認為“感覺經濟不景氣的原因”中，排名第一的是“薪水未提升”（見表１-１）。但是認為“因為不景氣，所以未調薪”、“如果經濟好轉了，即使悶不吭聲也會加薪”的想法，根本就是錯誤的判斷。如今在全世界，還抱著在年功序列（以資歷、貢獻決定職位的制度）的羽翼下，就算沒什麼成就也會加薪的幻想；或者將薪水不上調的原因完全推給不景氣，抱著“他力本願”（佛教用語，指凡事靠外力，只想坐享其成）想法的，恐怕只有日本人了吧！表1-1人們感覺經濟不景氣的原因
20-49歲的上班族，認為不可能加薪，所以覺得經濟不景氣。
（只列出排名第一和第二的原因）
年齡第一個原因第二個原因29歲以下薪水未提升因低利率政策，利息收入減少30-39歲薪水未提升因低利率政策，利息收入減少40-49歲薪水未提升因低利率政策，利息收入減少50-59歲因低利率政策，利息收入減少薪水未提升60-69歲因低利率政策，利息收入減少股票股息不佳注：問卷調查對象為財團法人經濟情報中心的公司意見調查會會員，有效回答為3696份。
資料來源：針對家庭和景氣所做的問卷調查（經濟情報中心）現在日本社會的經濟狀況，絕對不是不景氣造成的。就因為沒有發現這一事實，上班族把薪水沒有上調歸咎于不景氣，經營者也擺出經營者的架子說：“現在不景氣，你們就暫時忍耐吧！”於是公司職員就抱著“經濟應該會好轉”的念頭，嘴裏發著牢騷，回到位子上靜靜等待。
另外，根據該調查我們也可以知道，大多數人都認為低利率和不景氣是相關的。尤其是對50歲以上的人而言，低利率是讓他們感覺不景氣的最大原因，這也直接顯示了現代人的錯誤理解，認為不景氣導致了降息，這依據的是從前的經濟學理論。現在日本擁有1400萬億日元的個人金融資產，升息會使經濟好轉，降息只救濟了銀行及一部分企業，這是提供者的邏輯。
只要將利息提高一個百分點，個人部門的收入就可以增加14萬億日元。如果能夠維持4%-5%的一般利息水準，一年就有50萬億-70萬億日元的熱錢流入市場。這比政府部門所端出的經濟對策有效多了。
日本經濟之所以會長期低迷，是不瞭解經濟結構變化的落伍學者、政治家，以及只知道以個人部門為工具的官僚們所導致的。直到現在還是有政治家企圖牽制銀行，不許銀行調高利息，這就是他們心中沒有民眾而且不瞭解經濟現狀的最有力證據。
如果民眾不採取任何行動，只是一味等待，不但加薪無望，連日子也會越過越苦。原因何在？因為進入20世紀90年代之後，經濟結構開始進入“長期衰退期”。
指標依據會發生時間滯延的情形，而所有的經濟指標，從20世紀90年代初即持續下滑到90代中期。慘跌的速度最快的就是土地價格和股票。以日本為例，土地價格在1991年降到穀底，商業區的價格指數跌幅為50%，而六大都市圈（東京區、橫濱、名古屋、京都、大阪、神戶）的跌幅更近於80%（圖１-1）。日經平均股價在1989年12月達到最高峰，收盤價為38916日元，此後即一路下跌，後來在15萬-2萬日元之間震盪。到了2003年4月，創下最低收盤價7609日元，之後，雖然有些上升，但是也不過達到收盤價最高時的40%（圖1-2）。
（各年的3月，1991年3月=100）
圖1-1日本商業區地價指數的變化
資料來源：日本不動產研究所
（以週末收盤價為基礎）
圖1-2日經平均股價的長期變化另外還有一點值得注意的是，因股票、土地等投機事業而造成變動的，不僅僅只有經濟指標，連薪水、可支配收入等攸關國民生活基本面的一些數字也開始下滑。1997年日本人的平均工資降到最低點，連同勞工的可支配收入也在1997年前後降到穀底。
第二部分《M型社會》 經濟還在“長期衰退”(2)
大企業的經常利潤經常利潤指從包含本業在內的各種持續活動中所獲得的利潤。，從2002年起連增三年（圖１-3），因此很多經濟學家及評論家想當然地認為“日本經濟已經開始復蘇”。但是2004年，經常利潤超過1000億日元的60家企業中的增長百分比較大的20家企業，如圖１-4所示，有18家都
（資本額10億日元以上的企業）
圖1-3大企業的經常利潤的變化
資料來源：法人企業統計（日本財務省）
（2005年3月，金融及電力除外）
圖1-4在經常利潤超過1000億日元的企業中，
較前一年增長百分比較大的20家公司
資料來源：摘自上市企業經常利潤排行榜是在中國特需產業的影響下才能夠大幅成長的。因此增加利潤的是“特需”，而非日本經濟真的變強了。
反過來說，除了中國特需產業之外，利潤能夠增加的企業少之又少，這說明經濟問題真的很嚴重。經濟評論家、各媒體都認為經濟復蘇已經浮上臺面，但是現在真的不是盲目樂觀的時候。
第二部分《M型社會》 欠一屁股債的日本政府(1)
日經平均股價從2000年4月起，就在12000日元上下震盪。到了2005年8月向上突破，9月因小泉所率領的自民黨在大選中獲得壓倒性的勝利而超過13000日元，11月更上揚到15000日元。但是今後股價是不是還會持續攀升，則不可預測。
日本股價能夠上升的最大因素，是因為以美國資金為主力進行國際分散投資的外國投資家們，把資金轉向了日本。他們把世界分成美國、歐洲、亞洲、新興市場（如中歐、中南美洲等新興發展中國家）等數個區域，再把資金依比例投入這些地區。例如，美國市場占所有資金的50%、歐洲占20%、亞洲占20%、新興市場占10%等。這些投資家們先設定了投資資金的分配比例，再將資金交由各領域的專家進行投資。
投入亞洲的資金，由於印尼、菲律賓等國家政局不穩，這些投資家回避東南亞市場，而又因為中國的股票市場有很高的風險，所以他們才不得不把投向亞洲的資金轉向日本。另外，美國人對小泉純一郎“改革”的印象非常好，再加上小泉所屬的自民黨在選舉中表現不錯，也吸引了美國資金的投入。
但是，如果日經平均股價超過了16000日元，這些資金的投資標的就會從債券等轉為股票，屆時國債就有可能暴跌。資金具有流動性（投資家有強烈的追逐利潤的取向），這些錢將會逐漸移向日本以外收益率較高的國家。2005年有18萬億日元流向國外，就是因為日元貶值的關係。
另外，從中國經濟減速的情況看，支撐日本企業2/3收入的中國特需是否能夠持續，其實是個相當大的問題。因為日本個人投資家的擴大參與，日本的股票突破16000日元大關並不是不可能。從結構上來說，很難想像日本的股票能夠突破16000日元的關口。不過，假設真的突破了這個關口，我們要面對的就是“股價上漲帶動經濟復蘇”但實際卻笑不出來的狀況了。
如果日經平均股價突破16000日元大關，個人投資者應該會把資金從銀行轉到股市，如此一來，股價便會一口氣上揚。外國投資家會相准這個時機，大賣股票賺取確定可得的利潤（個人投資者即成了犧牲者），而這個時機也一定會帶動加息或利率的提升，因為這個時候國債的收益率也必須上調。
對日本而言，最糟糕的就是國債暴跌。把國債、地方債、短期債務、財投債（是財政投資貸款財源）做個加總，日本政府在2004年的債務餘額超過了1000萬億日元（圖１-5）。因此支撐這一債務的國債一旦暴跌，日本國家財政就會破產。屆時很難說不會發生阿根廷國債在2001年底無法償債那樣的事件，並引發非常嚴重的通貨膨脹，迫使日本政府採取緊急金融措施，封鎖存款。
國債、地方債、短期債務及財投債，合計超過了1000萬億日元
（其他還有年金債務約800萬億日元）
（單位：萬億日元，2004年）
*政府短期債務：政府短期證券、貼現短期國債、財務省借款、存款保險機構借款。
**財投債：在政府保證下所發行的國債。
圖1-5日本政府的債務餘額
資料來源：日本財務省從日本稅收及財政支出的變化來看，稅收自20世紀90年代初即持續減少。2005年，日本的稅收因為中國特需而增加了一些，但是從整體的趨勢來看，可以說是“銳減”（圖１-6）。（萬億日元）
為應對政府的財政支出，稅收不足的情況越來越嚴重。政府增加國債發行量，發行財投債所造成的浪費，不久之後將以增稅的形式，在未來的日子裏成為國民的一大負擔。
注：至2004年的決算基礎數值，2005年初的預算基礎數值。
圖1-6日本稅收和財政支出的變化
資料來源：日本財務省圖表上所有的指標都顯示，日本在20世紀90年代就已經進入“長期衰退期”。但是政府卻未認清這個事實，把經濟的低迷誤認為是泡沫經濟崩潰，是不景氣的問題，於是企圖利用發行公債刺激經濟，為企業解困，結果造成財政支出的擴大。這些龐大的債務將來必須由全日本人民埋單。
第二部分《M型社會》 欠一屁股債的日本政府(2)
在有能力償債的生產人口不斷減少的現狀之下，公共部門債臺高築成了經濟不安定的一大重要原因。這是一種物理現象，所以不是靠“船到橋頭自然直”的國民心理，或者是期待政府大玩借換債日本在1967年正式建立減債制度，成立了償債基金，並制定了公債60年平均還本規定。如果60年裏並未將公債消化完畢，即由償還基金再發行5年期、7年期或10年期的公債繼續攤還債務，此時所發行的公債就稱為借換債。魔術的“心理現象”就可以壓制的。因此不要再相信“經濟會恢復”、“不會有問題”之類的謊言，要正視這個物理現象，承認日本進入了“長期衰退”。只有找出衰退的原因，並從源頭上著手治療，才能夠開闢一條通往繁榮的康莊大道。
這是小泉“打地鼠式”的改革絕對做不到的。
第二部分《M型社會》 執政者的觀念誤國
經濟陷入長期衰退的根本原因，簡單來說，就如同我在《新•資本論》中所說的，是因為太遲轉換進入1985年即開始的“新經濟”跑道了。
這塊看不見的新經濟大陸，涵蓋了四個空間：第一是延續舊世界的“實體經濟”空間；第二是資金流、資訊流可以穿越國境自由流通的“無國界經濟”空間；第三是由包含互聯網在內的各種通訊技術所產生的“數位經濟”空間；第四則是以自己資金百倍、千倍的倍數資金流動的“倍數經濟”空間。在這塊看不見的大陸上發生的所有現象，都是由這四個空間交織的複雜關係所產生的。
進入20世紀80年代之後，日本的地價狂飆、股價強勁上揚，接著即面臨泡沫經濟破滅現象，其實這一切全都是“新經濟”作用的產物。泡沫經濟破滅（事實上這種說法並不正確）後，許多企業都陷入了危機之中，但是大部分的日本企業還是能夠在無國界化、數位化之後，一邊應對呈現倍數化的資金流動，一邊轉戰世界各地。但是日本執政者的觀念卻仍然停留在對舊世界的認識上，持續拋出失去準頭的政策。結果中央和地方共同製造了1000萬億日元的債務，並讓年金制度陷入危機。
20世紀80年代後期，我曾在《新•國富論》、《平成維新》、《新•大前研一報告》等書中反復提出日本應做的改革。在這些書中所提到的願景及具體的創意，現在看起來不但沒有任何跟不上時代的跡象，而且每一項都是必須馬上去做的。
如果能夠實現這些願景，日本的經濟就不會陷入長期衰退，民眾的生活也將更為富裕，當然日本也就可以步上欣欣向榮的大道。在世界經濟急劇變化的時候，完全提不出終止長期衰退的對策，並且讓傷口持續擴大，對日本而言無疑是一個重創。想到這一點，我真的覺得非常遺憾。
儘管如此，我還是認為日本尚有最後的機會。但是要活用這個機會的大前提是，必須先認清這20年來所發生的社會結構變化的本質。
第二部分《M型社會》 中低階層時代已到來(1)
八成人口中低收入
進入長期衰退之後，日本的社會結構也產生了極大的變化。簡單說，就是“收入兩極化”，以及隨之而來的“中產階級社會的崩潰”。這些變化更為日本社會帶來了戲劇性的“質的變化”。
至20世紀90年代中期，日本人的平均收入都是增加的，但是從1998年起開始轉為減少。2003年個人平均收入更下滑至580萬日元（厚生勞動省在2004年做的國民生活基礎調查）。這10年裏，每個人的平均收入減少了15%，也就是80萬日元。另外，根據國稅局的調查，服務於私營企業的上班族的平均薪資，從1998年起連續7年下滑，2004年的平均薪 資為4388萬日元，比前一年少了整整51萬日元（圖１-7、圖１-8）。
圖1-7服務滿一年的平均薪資變化
資料來源：私營企業薪資狀況統計調查（日本國稅廳）
（工薪家庭平均月薪）
圖1-8每個家庭可支配收入的變化
資料來源：家庭調查年表（日本總務省）下滑的消費物價稍稍減少了大家的負擔，大家也沒有因為薪資減少而引發暴動。這也可以算是日本教育的一種成果吧！教育讓日本人都擁有一流的“忍功”，但是每一位國民應該都深切地感受到了收入“衰退”、荷包縮水的痛楚了。
話雖如此，不過並不是所有日本人的收入都在往下掉。因為平均收入之所以減少，是收入兩極化造成的結果。
假設以一個人平均年收入600萬日元為標準，超過1000萬日元的為上層階層，600萬-1000萬日元為中上階層，300萬-600萬日元為中低階層，300萬日元以下的為低層階層，日本的中低階層及低層階層人數明顯增加，上層階層也微微增加，但是在中段的中上階層的人數卻大為減少。
尤其中低階層以下竟然在所有人口中占了近八成（789%）的比例，這對一個國家的經濟和社會來說，是一個非常重大的資訊（圖1-9）。“中低階層人數的增加”，是讓經濟、社會產生質的變化的最大因素。
上班族年輕時候的收入雖然不多，但是隨著資歷增長，地位和收入都會隨之上升，最後可望以中上階層的身份退休。這是大部分上班族都默認的共識。但是隨著中產階級社會的崩潰，上述的人生規劃也隨之瓦解，所以現在大家都已經開始覺得“搞不好，或許自己的一生就在中低階層度過了”。這是2004-2005年所發生的現象。根據2004年的富翁名次表資料，投資顧
（收入階層年度薪資）
圖1-9薪資收入人數的結構比率變化
資料來源：私營企業薪資狀況統計調查（日本國稅廳）問公司的上班族以年收入百億日元名列第一，這表示“無等級差別的社會”已經成為幻想。
這種意識上的變化，為社會結構帶來了質的變化，而且這種情形至少要經過二十多年才會呈現一種固定的形態。
中產階級社會全面崩潰
隨著收入差距的擴大，造成收入兩極化，尤其是中低階層薪資的人數占了日本全體國民的大半，影響到的層面並不只有個人的生活。當市場產生戲劇性的變化，催促著企業改變戰略、組織重整體系的同時，也為社會及國家的結構帶來了極大的變革。
戰後，日本社會的中堅一直由中產階級構成。在美國克萊斯勒汽車公司CEO李•艾柯卡和新進職員收入相差百倍的時代，日本的社長和新進員工的收入差距只有8倍。這種沒有貧富差距的均質性社會，可以說是日本的優勢，也是支撐日本經濟增長的原動力。
員工進入公司後，在終生雇傭制度的保障下，一輩子安安穩穩。年輕時雖然薪水不高，要從低層階層或中低階層開始起步，但是往後因定期加薪、升職，最後總是可以升到中上階層，順利的話，甚至可以以上層階層的身份結束職場生涯，退休之後也有足夠的退休金，可以安享晚年……這種人生模式深入各個階層，是日本人的共識。社會的產業結構、社會組織，甚至連教育體系也是在這個框架中形成的，所以製造商所銷售的商品、服務都是為中產階級而設計、製造的。
第二部分《M型社會》 中低階層時代已到來(2)
但是，就像前面所說的，這種情形今後只能是幻想。
根據年收入階層的家庭比例（圖１-10），我們可以知道1992年是以年收入400萬日元的中層階層為中心的，從而通過統計數字對“中產階級社會”有一番正確的認識。但是到了2002年，占人口大多數的收入階層向收入較低的方向偏移，年收入在600萬日元左右的中間階層減少，年收入超過1200萬日元的人數反而增加了。這種趨勢在這幾年尤其明顯。
在勞動人口中，占大多數的中產階級崩潰之後，收入階層的分佈即往低層階層和上層階層上下兩極移動，邁向左右兩端高峰、中間低谷的“Ｍ型社會”。美國在“雷根革命”20世紀80年代，雷根政府在保守主義經濟政策的指導下著手削減稅收和政府開支，大幅度增加國防開支。這些政策的實施被看做是一場經濟政策方面的“雷根革命”。雷根革命的名言：不要再把一切問題的解決都寄希望於政府，政府正是問題之所在。之後，這種趨勢格外顯著，日本在20年後，也沿襲了這股潮流。
和10年前做比較，可以看出中間階層減少，收入階層往上下兩極移動，呈現兩極化的現象。
圖1-10年收入階層的家庭比例
資料來源：日本厚生勞動省但是大多數人好像還是無法走出過去的夢幻。根據日本內閣2004年4月所做的“國民生活調查”顯示的數位，雖然這個數位比上一次的調查稍稍減少了一些，但還是有895%的人認為，自己在社會上居於中間階層。
為什麼會有這種自我矛盾的心理？理由只有一個，那就是大部分的日本人仍然滯留在虛構的中產階級社會之中，抱著“希望居於中間階層”的願望。
這種心理是通過日本特有的教育紮根的，因為現在的教育告訴大家無差別、無等級之分就是好的。再加上日本的大眾傳媒就像公佈政府消息的機關，讓日本國民無法接觸正確的資訊，不瞭解社會的真實模樣及自己的真實處境，以至於無法正視現實。
邁入Ｍ型社會的證據
日本已邁向Ｍ型社會，收入階層薪資有兩極化現象。
第二部分《M型社會》 非正式員工增加(1)
因裁員等原因，正式員工減少了。自由業者等非正式員工的增加，造成正式員工和非正式員工之間的薪資等級落差，這和“收入兩極化”有密切的關係。
正式員工在1995年左右減至最低，伴隨而來的當然就是非正式員工的增加。相對于2003年3500萬的正式員工，非正式員工的人數達到了1500萬人。換句話說，日本每三位勞動者之中，就有一位是非正式員工。隨著這種趨勢的增強，到了2005年，正式員工甚至減至3333萬人，而非正式員工則增至1591萬人（圖１-11）。
注：2001年之前，含2001年，每年各取兩個月的人數數字；2002年之後，取1月-3月的人數數字。
圖1-11正式員工和非正式員工人數的變化
資料來源：日本總務省統計局“勞動力調查”和正式員工相比較，非正式員工的收入較低，其中64%的合同工及外聘員工的年平均收入更在500萬日元以下（圖１-12）。由此可見，非正式員工的增加，和收入兩極化及中低階層的擴大有直接的關係。
因為非正式員工的增加，加大了和正式員工的薪資等級差距。
圖1-12正式員工和合同工、外聘員工的平均年收入比較
資料來源：《勞動經濟白皮書》（2004年版）◆產業的收入差距
從主要產業的年收入（圖１-13）上也可以看出，產業之間的收入差距正急速拉開。在上市公司服務的員工平均年收入是566萬日元。以行業來看，在大眾傳媒業中，富士電視公司員工平均年收入以1567萬日元排名第一，其餘傳媒公司員工最低的年收入也有800萬日元，因此服務於傳媒行業的員工，平均年收入是1200萬日元。有濃厚反強權、扶持弱者色彩的，仿佛是“正義騎士”的朝日新聞社員工，更是平均年收入達到1331萬日元的高收入者。
日本全體國民平均年收入為576萬日元（參考：服務於主要企業的員工平均年收入）a富士電視1567每日新聞1358電通1379bSPARXAssetManagement1434三井住友1106野村HD1064c三井不動產1033竹中工務店914清水建設891dKeyenceJapan1333新力933松下電器產業758e三菱商事1277伊勢丹706永旺（AEON）554f川崎汽船1174日本航空959東海旅客鐵道721g武田制藥1047花王799信越化學772hJFE制鋼1103住友金屬670新日本制鐵651i東燃General1026昭和殼牌石油977OSMOOIL867j野村總合研究所1030日本電信電話858KDD1836k三井海洋開發925小松803三菱重工730l麒麟啤酒901味之素870NipponHamGroup774m本田823豐田汽車816日產汽車730n中部電力820東北電力815關西電力786o日本制紙812王子制紙714三菱制紙678p旭硝子（旭玻璃）755太平洋水泥690石橋660圖1-13主要產業的員工平均年收入順便提一下，一個服務於電視公司的員工，年約35歲，年收入在1000萬日元以上，可是卻有可能整日悠閒無事可做。因為電視公司把電視節目製作等工作全都外包了。換句話說，電視公司所扮演的角色是工作仲介者，完全不參與現場的實際工作。其員工因為有錢有閑，便借著金錢和地位打女人的主意。ＮＨＫ的節目製作人所引發的醜聞就是典型的例子。
金融業的收入雖有所下降，但是千禧控股集團員工的年收入依然超過1500萬日元，三井住友控股公司員工的年收入也超過了1100萬日元。銀行受政府超低利率政策的保護，所以不但不需要支付像樣的利息給儲戶，還可以收取一般個人貸款的利息。甚至他們還做起了二胎貸款的生意，這也就是為什麼他們能夠坐領高薪的原因。
只知盤腿坐著等待輕鬆生意主動上門，當然也就不具備國際競爭力。雖然銀行業者聲稱要重振銀行的經營，但是一旦失去政府的保護，他們便會在頃刻之間被經濟無國界化的海浪吞噬。
收入的差距不只出現在不同的行業，即使在同一行業中，企業之間的薪資差距也越來越大。除了一部分的行業之外，有的行業薪資底線只有300萬日元。所以即使在上市公司工作，有的人還是必須面對身為低層階層的殘酷事實。
第二部分《M型社會》 非正式員工增加(2)
就算是同期畢業的大學同學，也會因為所選擇的專業及所進入的行業的不同，而在進入公司20年後，薪水相差25倍。如果連同企業之間薪資的差距一起列入計算的話，實質收入差距在5倍以上。這種狀況完全顛覆了社會從前的“共識”。
第二部分《M型社會》 年功序列主義的崩潰(1)
日本的情況是因企業導入業績機制，並廢除終身雇傭制度，而讓靠資歷升職、加薪的“年功序列”認知崩潰，這也是導致收入差距拉大的原因之一。
年輕時雖然是低層或中低階層，但是收入會隨著年齡的增加而上升，並以中上階層的身份退休的人生圖表已經不再適用。我們從年功賃金（日本企業的雇傭體系主要有兩個特徵，一是終身雇傭制——長期雇用，一是年功賃金制——按資歷調薪俸）曲線的鈍化，解讀到的是如果工作不順利，終其一生都是中低階層的上班族增加了。
之前一般的上班族，預期將來的收入會不斷提高，所以貸款買房子、為孩子規劃教育基金是很普遍的狀況。但是當薪資收入固定在低階層時，手頭不再寬裕，經濟不再有迴旋的餘地，當然就談不上人生的規劃。因此同樣是上班族，一生都在低層打滾的人，和不在這一階層的人，生活品質之間的落差就會越來越大。
平均年收入雖然持續減少，但是在Ｍ型右側的富裕階層卻越來越有錢。現在日本以科技新貴為首的有錢人一個接一個出現，年收入5000萬日元的亦急速增加。這也是“新經濟”中“倍數經濟”的一大特徵。
注：賃金（年薪資所得）=規定內的薪資×12+過去一年的獎金
厚生勞動省所製作的這張圖表，是以年齡為橫軸，以年薪資收入為縱軸畫的。從這張圖表上，我們就可以瞭解日本勞動者年收入曲線的變化。在這張依據男性、大學畢業、就業、行業、企業規模等條件下的數位所畫的曲線圖中，我們可以看到以22歲時的收入指數為100的話，1990年的收入指數高峰為5302，2004年為3850，足足減少了三成。
圖1-14年功賃金曲線的變化從活力門公司（Livedoor）為了擁有富士電視臺而設計惡意並購“日本放送”（日本廣播電視臺，富士電視臺的大股東）的事件，我們就可以瞭解，在倍數經濟下，一個只有地方規模的超市，也有可能握有資產額數千億日元公司的經營權。銷售額不滿500億日元的樂天公司，將了營業額超過3000億日元的日本ＴＢＳ電視臺（東京放送）一軍，也是因為在倍數經濟下，股票收益率呈倍數增加的關係。
以前企業的價值取決於收益、資產等“現在的價值”，但是邁入新經濟時代（也就是邁入“開拓者時代”）之後，企業的價值是由可佔領多少將來的“地盤”而決定的，也就是該企業在新發現的新經濟大陸裏，可擁有多少“土地”。因此一個企業現在雖然還沒有什麼價值，但是只要讓人看到它未來的前瞻性，並預測其可擁有“土地”，資金即會呈倍數轉動，即使目前收益並不高，財源仍會滾滾而來。
例如曾經在麥肯錫顧問公司服務過的谷村格先生及永田朋之先生所創的SONETM3（利用網路，提供醫療範疇內的豐富資料庫行銷解決方案），短短5年即成長為市值總額達1200億日元的企業。另外，我在麥肯錫的同事南場智子小姐創立的DeNA原是一家營業額只有十多億日元，到2004年才終於扭虧為盈的小公司，但是到了2005年的2月，該公司股票已在東證創業市場（東證MOTHERS）上市交易。因為DeNA獲得“手機拍賣”這塊“地盤”之後，即昭告天下人“這裏是我的領地”，然後開始佔據市場，隨即搖身一變成了市值總額達1200億日元的企業。因為很多人都想“擁有DeNA的股份”，所以金錢就從世界各地湧向DeNA。總之，光是日本就擁有7000萬手機用戶，所以這塊“領土”是非常遼闊的。
換句話說，在新經濟裏，企業是可以拿“讓人期待的未來”交換金錢的。
從20世紀80年代之後，美國企業就以幾乎相同的模式，大刮“以小吃大”的並購狂風，於是超巨大企業一個接一個誕生了。思科系統公司就是最具代表性的例子。果敢進行收購的“快槍俠”企業，能籌集高於自己資金百倍甚至千倍的資金。
只是快槍俠一旦停戰，彈藥（金錢）的補給也立刻停止。2004年2月，淘兒唱片城（TowerRecord）的倒閉就是典型的例子。其實淘兒唱片城的收益率及銷售成績還相當不錯，但是蘋果公司的iPod一推出，股東就掉轉船頭，對淘兒不理不睬。因此就算是還在持續成長的企業，一旦失去了“讓人期待的未來”，也會突然死亡。
第二部分《M型社會》 年功序列主義的崩潰(2)
在“新經濟大陸”中，還有許多未開發的“土地”，因此以ＩＴ企業創業者為首的億萬富翁一個接一個出現。其實不僅是創業者，連可以配股、分股的一般職員也一樣可以成為億萬富翁。所以在現今的日本經濟結構之下，擠進富裕階層要比從前容易多了。
我的朋友廣瀨光雄先生（強生公司的日本代表）前些時候退休了。他本以為退休後可以過過悠閒自在的日子，結果受美國LoneStar創投公司之托，開始購買已倒閉的高爾夫球場。當他買下97座高爾夫球場，開始進行現代化經營之後，這些倒閉的高爾夫球場即創造了450億日元的年營業額，利潤高達70億日元，而且在東證一部上市。這個過程真的極像一出美國西部片。
此外，現存的企業也因職員會離開公司自行創業，或者被其他公司以高薪挖角，而不得不上調“會做事”的員工的薪水。
總之，在Ｍ型左側的低收入階層在不斷擴大，同時在右側的高收入階層也在不斷向右、向高收入的方向移動，今後左右兩側貧富之間的差距將會越來越大。
美國也體驗過“中產階級社會的崩潰”及經濟衰退。
事實上，第二次世界大戰結束後至1970年初，美國所營造的“中產階級社會”形象，就如同電視劇總是以“我的爸爸是世界最棒的”來描繪一個家庭。也就是說在這段時間裏，美國整個社會的價值觀是平均的。
但是進入20世紀70年代後，中產階級崩潰，低收入者增加、人均收入減少，同時，高收入者的年收入提高，於是Ｍ型社會形成了。反觀日本，則是在進入1970年之後，中產階級逐漸形成，人均薪資硬生生一直往上增加，收入差距也微乎其微。
把日美這段時間的變化重疊在一起，就可以畫出“日美平均勞動薪資的變化圖”（圖1-15）。日本真的整整落後美國30年。日本的員工薪資從1997年起開始往下滑落。另外，前面的圖１-8也顯示，日本人的可支配收入也是自1997年開始急速減少。
圖1-15日美平均勞動薪資的變化
資料來源：日本厚生勞動省，美國勞動統計局1985年，就如同比爾•蓋茨導入的WindowsVer1所象徵的意義一樣，美國發現新經濟大陸的企業一個接一個誕生了。也就是說，美國因為早一步發現“新經濟”，所以成功地徹底開放市場，並借資訊高科技產業有效地改變了產業結構，讓人均薪資在1995年之後開始上升。現在美國收入差距兩極化的現象依然存在，但是中低階層的收入已經足夠讓中低階層過上相當富足的生活。美國已經是個生活者大國了。如圖１-16所示，美國的失業率曾經高達近10%，但是20年後，卻降得和日本幾乎一樣了。
圖1-16日美的失業率變化
資料來源：日本總務省“勞動調查”，美國勞動統計局日本就好像在美國屁股後面一路追趕，社會結構也急速邁入Ｍ型社會。美國在中產階級社會崩潰之後，花了20年的時間，才恢復經濟實力，並改善失業率。由這個經驗來看，日本人的收入下降、經濟低迷的情形，最少會再持續20年。
第二部分《M型社會》 改革機會只有現在
2025年，社會中堅超過50歲
日本現在的狀況，比30年前的美國更為嚴重，因為日本還必須面對史無前例的少子老齡化社會，及因財政政策錯誤所造成的巨額國債。如果政府延續錯誤的財政支出政策，勢必會讓國民的負擔更為沉重，讓經濟陷入更長期的衰退，甚至連國家都會有破產的危險。
總之，受到少子老齡化的影響，日本所要面對的問題比大多數人所想的都嚴重。
日本的中位數年齡（現在活著的人的年齡中間值）戰後快速往上沖（圖1-17）。1990年，日本即把其他發達國家拋在後頭，成為全世界平均壽命最長的國家。如果照這個趨勢發展下去，到了2025年，日本的中位數年齡預估會超過50歲。也就是說，假設全體國民的人數為100人，從嬰兒到老人，順著年齡排排坐，坐在正中間的第50個或第51個人的年齡就超過了50歲。從圖1-17中我們可以明顯看出，除了日本之外，沒有一個國家的中位數年齡超過50歲，其中美國的中位數年齡更是未到40歲。
到了2025年，日本是全世界唯一一個國民中位數年齡超過50歲的國家。除了人均壽命延長的日本之外，全世界找不到第二個中位數年齡超過50歲的國家。
圖1-17主要發達國家的中位數年齡變化及推算
資料來源：《世界人口展望：2002年修正版》（聯合國相關機構）到比較偏僻的城鎮或鄉村走一趟，會發現幾乎看不到年輕人，有些地方甚至只有老年人進出，不禁令人慨歎日本是個暮氣沉沉、完全沒有活力的國家。
日本一旦中位數年齡超過了50歲，當然也就失去了創造新產業的活力，經濟實力自然就更加衰退了。
更何況日本的社會從2005年起就邁入了自然人口減少的社會，這個時間比政府預期的還早了兩年。因為日本不僅老齡人數增加了，總人口數也減少了。簡而言之，日本已經開始體驗全世界沒有任何一個國家曾經體驗過的社會。
這其中的一個問題就是，該如何籌措年金、醫療保險費用等不斷增加的社會保險費用，以照顧、贍養老齡者。2004年日本的生產年齡人口（15～64歲）是8500萬人，65歲以上的老齡人口是2500萬人，換算之後，等於34個生產年齡人口，贍養一位老齡者。到了2025年，因少子化的關係，生產年齡人口會減少至7200萬人；另一方面，老齡人口則會增加1000萬人，總數達3500萬人。換句話說，平均每兩個生產年齡人口就必須贍養一位老人（圖１-18）。
這一結果讓2004年86萬億日元的社會保險給付費用，到了2025年即膨脹到153萬億日元。社會保險給付負擔也從2004年度的78萬億日元增至155萬億日元。所以我們必須先有心理準備，今後負擔增加的時代至少會持續20年（圖1-19）。
到了2025年，15-64歲的生產年齡人口中，平均每兩人就必須贍養一位老人。
圖1-18老齡者及生產年齡人口的推算
資料來源：日本國立社會保障及人口問題研究所
因社會老齡化，社會保險給付及負擔在20年後都會增加兩倍，極有可能因此爆發年輕人與老年人之間的“鬥爭”。
*保險費的負擔=被保險人負擔+事業主（雇主）的負擔
注：日本的年金制度可分成：（1）國民年金，是從20歲以上到未滿60歲的國民加入的年金，也稱為基礎年金；（2）厚生年金，是由公司員工加入的福利制度，保險費由企業和員工各分擔一半；（3）企業年金。
圖1-19社會保險給付費用及國民負擔的推算
第二部分《M型社會》 “高負擔時代”的可怕事實
2005年是日本政府轉向高負擔政策的一年。理由是2004年10月調高厚生年金保險費率，12月廢除配偶特別扣除額（追加部分）原則；接著一進入2005年，又廢除老年扣除額（收入扣除額50萬日元）等65歲以上追加部分的扣除額，縮小住宅貸款減稅比率，採納實質增稅政策，4月開始分階段廢除一定比率的減稅，並調高國民年金的保險費。
此外，政府相關部分也將以2009年為目標，降低長期照顧保險的保險費征繳年齡，並預估2008年度調高消費稅費。
到了那個時候，我們再回頭看，一定會稱“小泉劇場”瘋狂的2005年為“高負擔元年”。
不過，真正高負擔時代的到來，畢竟還是以後的事。現在為了重振借款超過1000萬億日元的國家財政，日本必須先設法平衡國家財政基礎收支。為此，政府和經濟學者現在都認為必須調高消費稅費。
國家財政基礎收支是指扣除從歲出（一年中的總支出）中支付國債的本利之後，再從歲入（一年中的總收入）中扣除國債發行額所獲得的收支。如果這一收支能夠維持平衡，就表示國債發行餘額不會再增加了。這是健全財政的第一步。
圖1-20加重家庭負擔的主要政策那麼，消費稅到底要提升到百分之多少，財政支出又要削減多少，才能夠讓國家財政基礎收支獲得平衡呢？如圖1-21，假設政府的改革方案是公共投資每年都比前一年減少4%，其
為舒緩超緊縮財攻，讓國家財政基礎收支在2010年取得平衡，光消費稅就要74萬億日元。
注：除去每年社會保險給付的政府負擔部分。
圖1-21國家財政基礎收支的推算及取得平衡的必要負擔他歲出也比前一年減少35%，2012年之前，分階段將消費稅提高到15%，那麼2010年，就可讓國家財政基礎收支取得平衡。當然，消費稅一提高，就會加重國民生活負擔，到了2010年，光是消費稅，政府就可以有74萬億日元的稅收，也就是每一個國民平均負擔為62萬日元。之後如果要繼續維持國家財政基礎收支的平衡，估計20年後的消費稅累計入庫為560萬億日元，每一個國民的平均負擔是470萬日元。
然而假設政府為了兌現選舉所開出的“支票”，沒有一個過渡而立即改革的話，結果將更為悲慘。如果政府不提高消費稅，又在2010之前逐年以18%的比例削減公共投資，2010年之後削減的比例為2%，而其他歲出部分也以逐年2%的比例減少，那麼國家財政基礎收支就只有惡化一途，到了2025年，國家財政基礎收支甚至會跌至-34萬億日元。此後想要讓國家財政基礎收支恢復平衡就再也不可能了。
屆時人民生活不下去，社會當然就會陷入混亂。最糟糕的“劇本”就是：年輕人拒付年金，不繳社會保險費，完全捨棄老年人；小巷中到處都是三餐不濟的流浪老人，對將來不抱希望、喪失工作欲望的年輕人，鋌而走險四下犯罪。日本極有可能因此成為一個荒廢的國家。
不過，這是以現在的稅制為前提所編寫的劇本。如果政府相關部門能夠不站在“徵收”稅金的立場，而以生活者的觀點考慮“稅制應該如何設置”的話，就能夠自行找出根本的解決之策。
關於這點會在第六章詳述。我個人倒是有個解決稅金問題的方案。這不是奇策，而是應對新的社會構造、新的質的變化的方案。要想讓經濟擺脫長期衰退，必須從根本上改變既往的思維，不要以為只有增加上班族的負擔，才能創造符合新世界、適用於新社會結構的徵稅制度。
第二部分《M型社會》 中低階層時代的對策
政府之前的錯誤對策所造成的損失已無法估計，但是一味懊悔也無濟於事，問題是今後我們該怎麼做。
一個中位數年齡超過50歲的社會，已失去年輕的活力，所以我們要進行變革只有從現在開始。回顧過往，可以發現在變革時代中活躍的人都是年輕人。不論是進行明治維新的人，還是第二次世界大戰之後創建大企業的人，幾乎都是從十幾歲或二十幾歲就開始嶄露頭角，到了三十歲左右即成氣候，擁有一番成就。
但是看看今天的我們，在表現比較強勢的汽車、家電等產業中的企業的高層，幾乎見不到年輕人的影子。除了綽號“堀江Ａ夢”的活力門公司社長堀江貴文之外，幾乎看不到企業注入年輕的活力。如果沒有應對之策足以讓這個國家的年輕人釋放活力，日本就無法在結構上擺脫長期衰退。
以世界史的觀點來看，日本的繁榮時代已經結束，崛起的是“金磚四國”［BRICs，巴西（Brazil）、俄羅斯（Russia）、印度（India）和中國（China），發音類似英文的磚塊（brick）］，加上土耳其、越南、泰國等新興國家（圖1-22）。
一個個像昔日的日本一樣有活力的國家將陸續登場，當日本優越的技術被快速模仿之後，日本要維持優勢將越來越困難。這導致日本陷入長期衰退的困境，不過日本企業本身也有加速衰退的趨勢。因為國內的年輕人才太少，優秀的人才都流失到國外企業、研究單位去了，結果使日本成了一個空殼子，無法讓長期衰退的趨勢踩刹車。
日本從2005年開始正式邁向自然人口減少的社會，如果長期衰退的趨勢一直持續下去，日本極有可能淪為二流甚至三流的國家。
不過這是一種假設，前提是日本“無任何對策”。
我就有對策，所以我才能瞭解日本“長期衰退”的本質，同時注意到隨著中產階級社會崩潰而擴大的中低階層，以及這群人帶來的社會素質水準所發生的質的變化。為了讓日本擺脫長期衰退，不單單只是改革稅制，我對個人、企業及政府方面都有幾套對策。從下一章起，我就會開始針對應對的具體方法，依次展開討論。
圖1-22主要新興國家中位數年齡的變化及推算第
第二部分《M型社會》 中低階層時代的企業戰略(1)
先知先覺者，贏家通吃
百貨公司為何門可羅雀
中產階級社會崩潰之後收入階層呈現兩極化的事實，也使市場發生了變化。其中占最多數的、年收入在600萬日元左右的中低階層，今後勢必持續擴大成為市場的核心，這一點將嚴重影響企業的戰略。
中低階層時代來臨的前兆，事實上已經開始在各經濟統計表中露出蛛絲馬跡。
從日本全國百貨公司的營業額變化圖表中，我們可以看到1991年的97萬億日元是營業收入的最高峰，此後即年年下滑，到了2004年，年營業額只有78萬億日元。也就是說，百貨公司的年營業額減少了兩成，大約2萬億日元（圖２-１）。百貨公司原本的主要顧客群是年收入超過千萬日元的上層階層，以及年收入在600萬-1000萬日元的中上階層。換句話說，造成百貨公司營業額低迷的最主要的原因，是中低階層的顧客增加了，中上階層的顧客卻減少了。
圖2-1日本全國百貨公司營業額的變化
資料來源：日本百貨公司協會收入差距的拉大雖然讓上層階層的收入增加了，但是能夠真正滿足上層階層需求的高級百貨商品卻非常少。最具說服力的證據就是，在百貨公司中，真正提高了市場佔有率的只有關東的伊勢丹百貨公司及關西的阪急百貨公司，其他則幾乎都在慘澹經營。
更嚴重的是地方性的百貨公司。2002年2月，從福岡歷史悠久的老鋪岩田屋百貨公司加入伊勢丹的體系開始，地方上有名的百貨公司一個接一個被東京、大阪的百貨公司收購。現在還值得收購的百貨公司一個也不剩了。換句話說，地方性的百貨公司成了當地經濟的包袱。
但是這些百貨公司卻不知道，它們的營業額之所以會不斷減少是結構變化所造成的，所以仍然在既有的經營戰略延長線上，以重新裝潢、不著邊際的促銷策略拼命掙扎，冥思苦想“真是搞不懂為什麼營業額會一直下降”。2005年11月，百貨公司的年平均營業額比前一年增加了4%，業界即期待從此業績開始好轉，但是事態並沒有大家所想的那麼簡單。
美國Ｍ型社會的變遷
30年前美國曾經經歷過邁入Ｍ型社會的結構變化，只要看看這一歷程，即可瞭解百貨公司的衰落乃是結構變化所造成的。
從美國零售業營業額排行的變化（圖２-２）來看，1971年位列前十名的10家公司中，有8家是量販店和超級市場，百貨公司只有一家擠入榜內。而到了2003年，以經營折扣零售超市起家的沃爾瑪排名第一，量販店就只有西爾斯一家，而西爾斯也在2004年被凱瑪特收購了。
為什麼會有這麼大的變化？簡單來說就是以中產階級為主要顧客群的量販店沒落了，以中低階層為主要顧客群的折扣零售商店興起了。美國零售業的榮枯盛衰，可以說是社會結構邁入Ｍ型之後的必然趨勢。
以中產階級為主要顧客群的主要量販店，隨著中產階級的崩潰開始沒落，以中低階層為主要顧客群的折扣超市順勢抬頭。
圖2-2美國零售業的營業額排行變化現在相同的狀況也開始在日本發生了。
根據零售業的行業劃分，我們來看看消費者這兩三年消費頻率增加的行業及減少的行業（圖２-３）。消費頻率增加的有網路商店、百元商店、以食品為中心的超市、便利商店及藥店。消費頻率減少的大都是百貨商店，其次則是休閒服飾專賣
到百貨公司購買高級商品的人數明顯減少。
圖2-3零售業不同業態的消費頻率的增減
資料來源：《消費者社會白皮書》（JMR生活綜合研究所）店、量販店。
因為年收入在600萬日元的中低階層占了日本人口近80%，所以中低階層人口理所當然就成了讓走低價格路線的零售業得以大發展的原動力。
憧憬自由之丘
陷在結構變化當中的企業到底該怎麼做才能提升業績呢？有很多經營者的想法是“營業額低迷是經濟不景氣造成的”、“現在只能忍耐”，但是這種消極的做法非但無法讓業績好轉，而且在忍耐的這段時間裏，公司還有可能因此而倒閉。如果經營者看不到已經發生的結構性變化，不懂得採取應對措施，就算經濟復蘇，業績也無法有所增長。
第二部分《M型社會》 中低階層時代的企業戰略(2)
所以讓營業額增長的重點就是獲得市場最大客戶群——中低階層客戶的青睞，其關鍵在於“憧憬自由之丘”。
“憧憬自由之丘”的意思，簡單來說就是提供價格便宜，感覺如在自由之丘（日本東京市內的高級住宅區）的商品及服務，讓大多數人享受嚮往卻承受不起的自由之丘氣氛。
事實上，以這種模式經營成功的商店已經誕生了。在零售業中，業績呈快速增長的“自然廚房”就是其中一例。
自然廚房是百元商品專賣店，販賣的都是讓顧客感覺只在精品店、InteriorShop才有的好商品。在精品店、InteriorShop所販賣的商品大都是產自義大利、北歐國家或是日本的商品，價格都不低。而自然廚房所賣的東西，感覺上雖然一如這些商品，但是產地卻是以亞洲發展中國家為中心。在生產費用低廉的國家進行生產來降低成本，就可以用100日元的價格將感覺不錯的商品賣給消費者。換句話說，自然廚房的“感覺中上階層、價格低層階層”概念，得到了消費者的認同。
在精品店或InteriorShop一個平均售價為900日元的馬克杯，在自然廚房只賣100日元；一般售價800日元的儲物盒，在自然廚房也只賣100日元。因為自然廚房所採用的方法是拿著精品店的樣品到亞洲發展中國家等地，要求依樣畫葫蘆大量生產，所以即使才賣100日元，仍有25日元的利潤（圖２-４）。
相較于自然廚房，大創百貨的手法又不同了。大創百貨的商品也賣100日元，但是如果把大創百貨販賣的商品放到伊藤榮堂或7Eleven賣，至少都在300日元以上。大創百貨之所以能夠以100日元的價格販賣，同時還有25日元的利潤，是因為大創百貨的流通環節以及成本結構，與伊藤榮堂或7Eleven並不相同。
圖2-4精品商品的價格自然廚房能夠以精品店、InteriorShop1/7或1/8的價格販賣商品，也是因為採用和大創百貨相同的流通環節、成本結構，模仿高價精品大量生產。它成功的秘訣就是把大創百貨的理念帶進了質感更高的進口精品市場。
將製造流程的效率發揮到極限
在成衣服飾業中，“ＺＡＲＡ”（西班牙Inditex的品牌）因佔有中低階層的市場而勝出。住在六本木Hills的人都是中上階層的人，所以世界知名的高級品牌都集中在這裏。不過最讓年輕女顧客趨之若鶩的地方，就是ＺＡＲＡ。現在顧客一致認為ＺＡＲＡ是“六本木最有魅力的店”。
和高級品牌的夾克動輒五六萬日元相比，在ＺＡＲＡ同等級的商品只要1萬日元左右就可以買得到。女長褲（寬鬆的便褲）也在5000日元以下。一套在別的高級專賣店要10萬日元以上的男士西服，在ZARA則只要3萬日元左右。所以就算是中低階層的顧客，也可以買得起。而且融合休閒風格及最新潮流是這些商品的一大特徵，為此，ＺＡＲＡ不但精心研究流行的款式，還將製造過程徹底流程化，以期在最短的1-3個星期之內就可以出貨，因此商品的更新速度非常快，可能在短短的3個星期內，店裏所有的商品全都淘汰換新。
ＺＡＲＡ在全世界有三千多家店面，每家分店都能以最快的速度給顧客提供最新的成衣服飾，而且因為商品的周轉率非常高，所以即使有存貨，也只打八折或八五折。
反觀高級品牌的服飾，從設計到出貨所需的時間相當長，再加上商品的周轉率並不高，所以出清存貨或過期貨時，往往必須降價四成之後，以甩賣的方式販賣，這也就是高級品牌服飾利潤會下滑的主要原因之一。另一種低價品牌的商品，售價比ＺＡＲＡ還低，只有數千日元，但是設計能力薄弱，商品本身就不具魅力。看到這種“一味求便宜”的商品，連中低階層的顧客也會扭頭而去。
ＺＡＲＡ以中低階層能承受的價格，提供擁有中上階層質感的商品，就是“憧憬自由之丘”企業典型的經營模式，因此ＺＡＲＡ能夠在全球成衣服飾業一枝獨秀。
第二部分《M型社會》 中低階層時代的企業戰略(3)
賦予耐用產品多次生命週期
在傢俱業中，大山公司也是靠“憧憬自由之丘”經營模式成功的。這家公司低價販賣有質感的傢俱、有設計感的產品，業績持續增長。這一戰略表現最明顯的，就是沙發這種商品。
沙發是一種使用週期非常長的商品，通常可使用5-10年。等到要換新沙發的時候，人們理所當然就將整組的沙發全都換掉。而顧客換沙發的時機，也大多只有在新屋落成、搬家或結婚的時候，因此店家很難掌握固定的客人。
所以大山公司最先開始販賣的是“可換衣的沙發”。也就是把從前售價約8萬-15萬日元的雙人沙發套上沙發套，標榜只換沙發套就可以。這種“可換衣的沙發”本身的售價是3萬-5萬日元，沙發套一個是7000-8000日元。要換價格昂貴的沙發不容易，但是只換沙發套，不但價格便宜，而且可以配合季節、流行趨勢，輕輕鬆松更換。如此一來，大山公司不但可以賺到沙發的錢，還可以賺沙發套的錢。這種戰略在之前的傢俱界從來沒有人用過。
當然，大山公司能夠以這種價格賣給顧客，主要是因為工廠直銷的關係，少了中間的一些費用，不但可以壓低售價，也提高了利潤。此外，由於這些產品都是在半成品的狀態下送進倉庫的，所以既縮短了從訂貨到交貨的時間，也降低了庫存的風險。不過最重要的是，廠商可以通過直營店察覺消費者的心聲，進而抓住中低階層的心，提供符合中低階層需求的人氣商品。
第二部分《M型社會》 支撐“感覺好價格低”的成本結構(1)
賓館業也有成功應對結構變化的企業。
這就是以一般商務賓館的住宿價格，提供和高級賓館同級服務的新形態商務賓館。
以前商務賓館給人的印象是住宿費用雖然低廉，但是內部的裝潢及服務不怎麼樣，但是現在打破“便宜無好貨”觀念的賓館出現了。例如京王PressoInn東銀座，不但內部裝潢清新舒適，還免費提供剛出爐的麵包及咖啡。東急Ιnn也為住宿客人準備齊全的盥洗用具，讓住宿的客人不必再像以往那樣必須去自動販賣機買牙刷、刮胡刀。
最奇特的是東橫Inn，這家連鎖賓館的經理人全都是家庭主婦。東橫Inn所提供的免費早餐，不但有麵包，還有飯團、味噌湯，讓住宿客人覺得自己好像在家享用太太送上的早餐。這種以商務客人為中心的驚人的工作效率，理所當然獲得了大家的一致好評。在便利性上，東橫Inn不但有完善的網路電話、無線區域網路等，而且通訊完全免費。
這些賓館共同的成功關鍵就是，讓中低階層的住宿客人，以等同於從前商務賓館住宿費7000-8000日元的費用，享受稍微奢華一點的服務。
這些新形態的商務賓館花錢加強設備、提供更貼心的服務，利潤也非常高。以東橫Inn來說，社長之下的經理人全都是家庭主婦，工作人員也都限制在最少的人數，完全不浪費任何人事費用。東橫Inn的企業戰略是“用主婦的感覺經營”。當初這些毫無經營經驗的主婦經理人，經過三四個月的培訓，個個都成了幹練的經營者，大幅提高了飯店的利潤。東橫Inn雖然嚴格控制人事成本，卻借助加強服務而獲得成功。這些都是在中低階層時代，稍稍調整經營策略而成功的例子。
新奢華商品抬頭的背景
現在要介紹的是不同于“憧憬自由之丘”的另一種經營路線，也就是以提供“新奢華”（NewLuxury）商品服務而成功的例子。
“憧憬自由之丘”是“價格中低階層，感覺中上階層”，“新奢華”的特徵則是“價格和感覺都中上階層”。但是“新奢華”所鎖定的目標並不是中上階層，而是中低階層的客戶。換句話說，提供能讓中低階層的客戶“雖然覺得有點貴，卻想獲得”的商品服務，就叫做“新奢華”。
這個名詞來自波士頓諮詢公司。如果再加上我個人的解釋，“新奢華”的意思就是以中低階層為主流，再加入一點“奢華主義的購買衝動”。
換句話說，品質高、感覺好的商品及服務，只要是在“加點錢就唾手可得”的價格範圍內，消費者是樂於多出點錢的。美國就在這種消費模式固定之後，開創了全新的商品及服務理念。因為以前的主流商品已經過時，商品的範疇已經全都改變了。
日本的情況也相同。以食品來說，Pietro沙拉醬、健康Econa食用油、哈根達斯冰激淩的銷路，事實上都脫離了價格及銷售容量的需求曲線（圖２-５）。
樣品：《日經POS》（2003年7月號）營業額進入前十名的產品。
圖2-5價格及銷售容量的需求曲線
資料來源：《創造新奢華型的名牌》（波士頓諮詢公司）造成新奢華商品消費現象抬頭的原因有許多。首先，折扣零售商店讓一般家庭節省了一些家庭開支，讓中低階層的人有多餘的金錢可以購買稍微貴一點的商品。例如，平常在百元商店買東西，但是對於室內用具的奢華就是有份執著；平常身上穿的是大眾品牌的衣服，但就是想要有個名牌包；平常都吃超級市場的廉價品，但是對味噌、醬油就是非常講究。也就是說，一個消費者會同時擁有兩種完全不同的消費行動。
另外，職場上的單身女郎或主婦們會用一筆固定的支出來“犒賞自己”或享受“偶爾的奢侈”，即使是收入屬於中低階層的女性，也有許多人會花大價錢購買名牌包。因此，察覺中低階層客戶的心理，以合理的價格提供有奢華感的商品，就是企業成功的秘訣。
中低階層改變了汽車產業
第二部分《M型社會》 支撐“感覺好價格低”的成本結構(2)
如果從廣義的角度來看，數年來一直大受歡迎的小型車，也可以說是中低階層時代的代表商品。
在日本人以往的觀念裏，年輕的時候賺得少，所以開低價位的車，但是在年收入增加並晉升至中上階層之後，最後總想開開豐田皇冠、日產公爵。但是當“在公司服務得越久，薪水就越多，職位就越高”的大前提崩潰之後，配合年收入改變車子等級的想法也從根本上改變了。
占汽車銷量的構成比例（輕型汽車除外）
圖2-6小型車的銷量2005年銷售成績耀眼的小型車，能夠配合生活形態又能享受奢華感，排氣量為1-15升，價格為100萬-170萬日元。這種車的車身雖然很小，但車內空間設計精緻，使用者的滿意度相當高。雖然售價很低，卻絕非“因為是小型車，就姑且忍耐”的次級品，所以這也可以說是“中低階層商品”中成功的例子。在輕型汽車市場也可以看到同樣的趨勢。
從新車銷量排行來看，可以知道在2000年，進入排行前十的小型車中，只有Vitts及Cube兩款車。但是到了2004年，就有飛度、Cube、Passo、March、Vitts5款車。這證明豐田皇冠不再是唯一的選擇，消費者“配合自己的生活形態選車”的想法已經開始成形了。
以有限的收入享受自己可以認同的生活，一定會成為“中低階層時代”的主流觀念。
中低階層的市場
四成多的人口
企業分析市場之後，至少都會為掌握自己所要鎖定的顧客群擬定一個戰略。因此在分析之前，必須先整理出各收入階層在已產生結構變化的日本市場所占的位置。
就算貴也堅持要優質商品、優質服務的上層階層（年收入超過千萬日元）及中上階層（年收入600萬-1000萬日元）的高收入階層，以及受年金之惠而擁有高額可支配收入的銀髮族，都會進入中低階層的市場。銀髮族雖然收入很少，但有積蓄和年金，如果他們的錢流入消費市場的話，消費傾向（消費及儲蓄在可支配收入中各自所占的比例。消費傾向+儲蓄傾向=1）將會提升至中上階層。他們的錢之所以不流入市場，是因為他們“擔心晚年生活”。後面的章節會詳談這個問題，總之，對此政治要負最大的責任。
因為收入差距的擴大，中上階層的人不但收入比以前豐厚，有的人甚至還擁有一定的資產，但是包括中上階層在內的收入較高的族群卻變小了。前面說過百貨商店的營業額陷入低迷，就是這方面的一個例子。因此要想在中上階層的市場有驚人的成長，勢必要走徹底的新奢華路線，並提供更精緻、更貼心的服務！
在低收入階層中，稍稍偏上的中低階層者（年收入300萬-600萬日元），在價格方面，他們要求和低層階層一樣的便宜，但是他們並不認同“便宜無好貨”的觀念，所以對於商品的感覺，他們要求能達到中上階層的水準。對於高品質、好感覺的商品及貼心服務，他們並不吝惜多付一些溢價的費用。因此這個市場對於企業而言，是個極為嚴酷的市場，因為企業必須重組能夠降低成本的流通環節，或者開發具有新奢華風的商品。
但是，最具有市場潛力的，其實是中低階層的顧客群。現在在日本，中低階層的人數占了最大的一部分，為415%（2004年），所以今後將形成一個更具魅力、成長更為驚人的市場。就像之前大家所看到的，在百貨、精品、時尚、汽車、賓館、金融服務等行業，能夠成長的都是成功捕獲中低階層顧客群需求的企業。
相對於此，年收入在300萬日元以下的低收入階層，便宜比感覺重要，所以“價格低才買”是這個階層的特徵。以人數而言，他們占了總人口的374%，僅次於中低階層，預計這個市場今後會更大。但是最近屬於這個階層的消費者不但可用于選擇性消費和支出的錢變少了，還有嚴格控制基本支出的傾向。
當然，走徹底的低價格路線也可以在這個市場開出一條路，但是要想在這個市場讓收益持續增長的話，就必須有所覺悟，要和既有的折扣零售超市展開嚴酷的成本大競爭。
第二部分《M型社會》 支撐“感覺好價格低”的成本結構(3)
日本的五大消費群
讓我們更進一步詳細分析日本的市場。
現在，我把日本的消費群進行細分，並為各部分取一個名字。我以選擇性的消費及支出為縱軸，以收入及資產的高低為橫軸，來顯示各部分的分佈情形，如圖２-７。
現在足以牽引消費的被稱為寄生蟲、敗犬族的單身女性，是構成中低階層市場的主力消費群。
圖2-7中低階層市場和主要消費群的關係其中，收入最高、最有餘錢做選擇性消費及支出的是“富裕老齡者”。處於這一個部分的人在孩子都長大獨立之後，解除了教育費及房貸的壓力，所以在金錢的使用上最為寬裕。隨著老齡化社會的來臨，屬於這部分的人將會持續增加。經常到國外旅行的就是這些人，現在出國不管走到哪里，都可以看到老齡者的觀光團，就連不是觀光勝地的西班牙鄉下，也都可以看到他們的身影。
接著是“ＤＯＭ”，這是我為另一個部分取的名字，就是“DirtyOldMan”的縮寫（美國人常用這個說法，是指專門追逐年輕女孩的色老頭）。處於這個部分的，是擁有高收入、對美麗的女性尚“不死心”的中老年男性消費群。最近流行的“不良老爹”指的就是他們。他們是不需要擔心年金的一族，所以對於流行時尚、自己的嗜好常常不惜一擲千金，潛意識裏希望能受到女性的青睞。
在30歲以上、有工作、沒有孩子的被稱為“敗犬族”2004年日本有一本暢銷書，裏面將年過30歲的未婚女子歸為“敗犬族”。的女性中，有一小部分女強人，擁有中上階層的收入，但絕大多數還是從事事務性工作的中低階層。不過和同時代需養家糊口的男性比起來，屬於這一部分的女性，因為不需要負擔貸款及孩子的教育費用，在選擇性的消費及支出上，仍然比較有大的空間。
屬於這個部分的女性，最擅長帶著ＤＯＭ一塊去血拼名牌包，然後把自己賺的錢用在自己想做的事情上。常偕同性朋友到米蘭的，就是這個部分的女性。
另外，“寄生蟲”是指沒有收入，必須向別人伸手拿錢作為自己支出費用的人。“未婚、有工作、沒有孩子”並和父母一起居住的人，就是最典型的寄生蟲。現在35歲的女性中，有35%都是未婚的，而且有35%的人和父母住在一起。在美國，年過20還和父母住在一起的話，會被認為“很噁心”；但是在日本，屬於這一部分的人數卻在持續增加。這些人本身的收入屬於中低階層或低層階層，但是由於不需負擔家用，三餐靠父母，所以可用於選擇性消費及支出的金錢相當寬裕。處於這個部分的人口數，據推算超過1200萬人，而且預計20-39歲的人在這個部分所占的比例將會越來越高。
收入少、可使用的錢也少的是“尼特族”尼特族指不工作、不上學也不參加職業培訓的年輕人。及“飛特族”飛特族指從學校畢業後沒有固定工作，靠打工來維持生計的年輕人……根據厚生勞動省的定義計算，日本屬於飛特族（不包含派遣人員、合同工、希望成為正式員工的人，以及目前正打工、做鐘點工的人員）的人有213萬人，尼特族的“年輕無業者”則有
注：2000年之後為推算值。
數值出處：根據國勢調查（日本總務省）、人口推算（國立社會保障及人口問題研究所）所做的試算。
圖2-820-39歲寄生蟲單身人口
資料來源：第一生命經濟研究報告64萬人（2004年）。如以內閣府廣義的定義來計算，飛特族（包含派遣人員、合同工、希望成為正式員工的人）有417萬人，尼特族有847萬人（2001年）。這個部分的人數不斷增多，也是造成日本企業生產力低落，使日本陷入長期衰退的原因之一。此外，就消費而言，屬於這個部分的人還有可能是日本經濟的絆腳石。
Ｍ時代的行銷戰略
第二部分《M型社會》 應對消費兩極化
美國比日本早30年，也就是在20世紀70年代前期，美國的中產階級即開始崩潰，國民收入朝兩極化發展。這種狀況所造成的結果，就像我在前面章節所分析的，以中產階級為物件的量販店開始衰退，折扣零售超市開始成為主流。即便到了現在，美國的貧富差距仍然非常大，所以企業全都致力於制定應對收入兩極化的市場行銷策略。
日本早晚也會面對和美國一樣的狀況，如果企業所採取的仍然是以中產階級為主要顧客群，而不是應對收入兩極化的行銷策略，要想在這個市場繼續生存恐怕很難。反之，能夠拉攏占最大比例的中低階層的企業，將最有成長的空間。舍中產階級改而轉向中低階層的“優衣庫”品牌，年銷售額達3000億日元，這就是因為中低階層壯大的關係。
從日本整體來看，日本人的收入是減少了，但是這對日本企業所造成的影響也不都是負面的。因為社會結構變化產生了新形態的市場，現在正是開拓這一市場的最佳良機。
不過，國民收入兩極化之後，到底要鎖住低收入的顧客群，還是高收入的顧客群，企業可就得大傷腦筋了。因為從“經濟寬裕的人”、“經濟不寬裕的人”的消費及購買行動來看，價格不是唯一的決定因素（圖２-９）。
認同“價格便宜就買”的人中，經濟不寬裕的人理所當然比例最高，占411%，經濟寬裕的人占203%。認同“價格雖高，但是品質好就買”的人中，經濟寬裕的人占564%，經濟不寬裕的人占317%。選擇“三思之後才會買東西”的人中，經濟不寬裕的人占607%，經濟寬裕的人占525%，兩個比例都很高。另外，認同“堅持買喜歡的名牌”的人中，不管經濟寬不寬裕，比例都很低——經濟寬裕的人占104%，經濟不寬裕的人占51%。
從這個趨勢我們就可以確定——“高收入者代表名牌和高價商品”、“低收入者代表便宜貨和低價格商品”是不成立的。在日本屬中低階層的人（年收入600萬日元以下），以世界水準而言，仍屬於上層階層。就像美國中低階層的人擴大了新奢華
不管是經濟寬裕還是經濟不寬裕的人，購買的關鍵要素都不是單純只問價格。
調查對象：全日本18-69歲的男女個人
有效回答：1472/2000
圖2-9消費和購買行動的比較
資料來源：《生活設計白皮書：2004-2005》商品市場一樣，“經濟不寬裕”的日本消費者也不是只要價格便宜就別無所求了。換句話說，中低階層的人還是會根據自己的標準選擇品質佳、感覺好的商品和服務（“憧憬自由之丘”）。
第二部分《M型社會》 你要做誰的生意(1)
針對消費者的購買意識，企業該如何制定市場行銷策略呢（圖２-10）？
首先必須要討論的就是，針對收入階層的兩極化，企業是否要同時以這兩個階層為主要顧客群。如果答案是肯定的，接下來就必須討論是否要用同一品牌的商品，或者是分別用不同品牌的商品以做市場細分。
如果決定選擇收入階層兩極化後的其中一個階層，選擇標準就成了關鍵。
決定瞄準高收入階層的企業，必須問自己是否擁有創造相應價值的能力及創新能力。如果有能力走徹底的奢華路線，即可討論進軍上層階層。因為上層階層中，除了舊有不變的市場區塊之外，還有不少因為收入差距加大而變得更富有的人，所以徹底鎖定這個階層，也是非常有前途的一種選擇。
企業也可以選擇以前的中產階級及比中產階級人數稍多一點的中低階層為主要顧客群，但是做決定之前，必須先認識到以前的中產階級市場已經縮小的事實。
如果企業選擇以低收入階層為主要顧客群，該討論的內容就是是否能夠建構與這個階層對應的收益結構。如果企業認為
針對收入階層兩極化，企業必須鎖定自有品牌、收益結構、價值設計等專案，進行分析討論。
圖2-10企業對於收入階層兩極化該討論的項目自己可以提供低成本、高品質的產品，或者徹底鎖定低收入階層走低價格路線也一樣可以提高收益，就可以以下層階層為主要顧客群。
無論如何，如果企業無法徹底消除生產、流通過程中的無端浪費，想在這個階層中獲得利潤，將會非常困難。換句話說，企業如果無法在自有品牌、收益結構、價值設計等方面提出妥當的對策，就不可能在收入階層兩極化的時代中擁有生存空間。
日本有些企業已經針對兩極化的收入階層，分別投入不同的商品並開發新的管道了。
例如，日清食品就推出了比一般杯面（一個150日元左右）售價還高的、大約200-300日元的“料多”杯面等，鎖定的顧客群是年收入700萬日元以上的上層階層，並標榜健康取向和高附加價值，管道只選擇便利商店，不進入折扣零售超市，產品銷路奇佳。另外，日清又針對年收入在400萬日元以下的顧客群，製造售價在100-130日元的低價商品，供折扣零售超市販賣。這就是以收入高低劃分主要顧客群，制定市場行銷策略非常成功的例子。
中低階層市場的行銷戰略
面對收入階層兩極化的事實，企業到底該如何經營又新又廣闊的中低階層市場？其中的要訣我已經告訴大家了，因此，企業必須擬妥戰略。此外，從以上的幾個例子中，我們也可以歸納出幾個好對策。
◆在低價格業態中，加入附加價值
不要只求便宜。商品的價格雖低，還是要加入一些附加價值，才能滿足中低階層顧客群的需求。例如自然廚房公司，雖然賣的是百元商品，但是加入產品堅持使用天然材料營造自然感的附加價值之後，就能烘托“憧憬自由之丘”的氣氛。
ＺＡＲＡ也是如此，雖然服飾價格的設定是讓中低階層的顧客也買得起，但是融入走在時代尖端的設計以及即時迅速供貨的附加價值之後，顧客滿意度大幅提升。此外又如東橫Inn連鎖賓館，營造主婦親自下廚、體貼待客的感覺，讓住宿客人用一般商務賓館的費用，享受如在高檔賓館般的增值服務，就能在同業中脫穎而出。
◆重視“實用性”
在既有的產品中多加一分實用性、多提高一些性能，就能創造出符合中低階層生活形態所需的商品。所以企業所提供的商品不能只求廉價，還必須要有一定的品質水準。在汽車業中，高級小型車業績長紅，就是一個很好的例子。
◆讓庫存流動，增加消費
增加消費者的選擇項目，讓生命週期較長的商品產生流動，就可以增加消費者的購買機會。大山傢俱公司為生命週期很長的沙發加上可替換的沙發套，就是最好的例子。沙發套的價格定在7000-8000日元之間，讓中低階層的顧客買得輕鬆、換得容易，成功地使庫存流動，增加了消費。可替換的沙發套非常有效率地為大山提高了收益。
第二部分《M型社會》 你要做誰的生意(2)
讓庫存流動，增加消費的模式，也可用於計程車、房屋出租業。對中低階層而言，汽車和房子是一項負擔極重的支出，是典型的庫存消費產品。但是我們可以借租車、租房，讓這些庫存流動起來。
大家都渴望有“自己的房子”、“自己的車子”，但是隨著消費意識的改變，今後提供租車服務的企業應該可以開拓更新更大的市場。至於房屋出租業，業者給租房者的不應該是“因為購房資金不夠，不得不租間房子暫時忍耐”的感覺，而是提供連中低階層也租得起，而且有“憧憬自由之丘”氣氛的高品質、高格調住宅。如此一來，租賃市場一定會大為擴展。
◆活用ＩＴ
ＩＴ化的優點是可以提高業務效率，大幅縮減店鋪費用、人事費用，壓低成本，提供高品質的服務。
傢俱、室內用具行業也需要活用IT。“我的房間起居室”是一家很特別的公司，這家公司原來是個發行商，負責發行從《服裝》分出來的雜誌《我的房間》。後來開始販賣雜誌上所刊載的商品，開始從事電話銷售，之後再轉型為經銷商，在代理《我的房間》及CadreSezon的室內用品的同時，也將觸角伸入了網路做電子商務，業績非常好。
將透著“憧憬自由之丘”高級感的室內用品，以開直營店及電子商務的方式降低成本，再以適合中低階層的低價格進行販賣，就是這家公司成功的秘訣。這家公司的總公司就設在自由之丘，稱這家公司為“憧憬自由之丘”或許有點奇怪，但是它的市場戰略的的確確就是“憧憬自由之丘”。
這兩三年來，特別是在電子商務方面，“使用頻率增加的人數”增長至368%，和“使用頻率減少的人數”（43%）之間的差距，在零售業當中名列第一。預計今後電子商務的市場將會更大。
其他如資產運用、學習、教育等領域，也都會應用ＩＴ，積極爭取中低階層的市場。
教育ＩＴ化的成效，我個人就是驗證者。日本從1998年起，開始使用寬頻進行遠端教學，2001年設立了在全日本（不，應該說在全世界的任何地方）都可以在家上ＭＢＡ課程的研究所，這比學生在實體教室中上課效果都好。上課的學生可以選擇自己方便的時段，並配合自己對課程的熟練程度進行課程學習。系統會在上課中途或者是上完課之後，進行檢核測驗，學生如果有不會的地方，可以當場重新學一次。
第二部分《M型社會》 第五章會詳述遠端教學的狀況(1)
總之，如果將IT導入一般學校的教育體系中，就可以從根本上改革日本的教育系統。如果優秀的老師在全日本一起利用網路進行教學，學校就不會苦於師資力量的缺乏，以後學校只要留下對學生未來就業給予指導的老師就可以了。在公務員當中，人數最多的是老師，教育ＩＴ化後，就可以大幅削減行政支出。
不進行流通革命就退場
為應對中低階層時代的來臨，企業在討論過相關的對策之後，至少必須做到以低價格提供感覺不錯的優良商品。不過，絕大多數的企業都沒有建構能夠承受低價格的成本結構，問題就出在行政制度及日本特有的商品流通系統上。
美國收入階層兩極化的結果是，以中產階級為主要顧客群的量販店走向凋零，以中低階層為主要顧客群的折扣零售超市開始抬頭。在兩者交替的過程中，政府徹底開放市場、放寬限制，各企業則努力追求流通的高效率。
美國零售商的採購部放眼全世界，在各地直接採購價廉物美的產品。例如材質好、感覺高級的地毯，在美國塔吉特、西爾斯等店，售價大約是300日元左右。但是在日本的超級市場，就要賣到1200日元，就算移到折扣零售超市販賣，最低售價也不會低於600。在成本下降的同時如果能再提升品質，產品的品質就可以和世界最高品質接軌了。
第二部分《M型社會》 第五章會詳述遠端教學的狀況(2)
如果我們能夠朝這個方向努力，消費者即使降為中低階層，也完全不必害怕。因為他們即使收入減少了，還是買得起價廉物美的優質商品。
但是日本政府卻把降低價格的動作稱為“通貨緊縮”，不斷把錢嘩啦啦地送往市場，大演調控通貨緊縮的鬧劇。由於市場熱錢過多，送出的錢幾乎沒有利息。對儲蓄大國而言，利息越高就越景氣。但政府完全不瞭解我在本書中所強調的國民結構變化、市場心理變化，所以在處理這件事情上，擺出了一副執政者眼中無百姓的“姿態”。
關於流通，以日本為例，目前日本的制度限制太多也是個大問題，所以，中低階層的人 必須要求政府徹底廢除無謂的限制。日本的中低階層以世界標準來看尚屬上層階層，所以只要日本開放市場、撤銷無謂的限制，中低階層的人也都可以過上相當富裕的生活。
“提高生活品質，降低生產成本”——近20年來，我一直大聲呼籲的這兩句話，現在終於成為政治的中心課題了。
第一部分《無國界的世界》 大前研一作品精彩推薦(1)
被英國《經濟學人》雜誌評為“全球五位管理大師”之一的大前研一，是少數獲得國際聲譽的東方管理大師。《金融時報》如此描述這位日裔美籍經濟管理學家：“他是日本僅有的一位極為成功的管理學宗師”。
長期以來，管理界的專家多為歐美人士，而作為亞洲人的大前研一，對於企業經營管理及策略規劃的見解精闢而獨到，觀點犀利而深刻，被譽為“日本戰略之父”。在學術領域，大前研一扮演了一個預言家的角色。他對亞洲經濟的研究在海外經濟學界引起了強烈反響，成為全球研究亞洲經濟最有影響力的學者之一。他出版於1973年的著作《戰略家的思想》從一個全新的角度闡釋了日本戰後經濟崛起的原因，而其1990年的作品《無國界的世界》，更使他成為第一批宣稱全球經濟到來的管理學家之一。
大前研一是麻省理工學院博士，曾任麥肯錫日本分公司董事長，兼任多家跨國公司的管理顧問，現任創業者商學院校長和一新塾校長。1996年起任美國加州大學洛杉磯分校教授，斯坦福大學客座教授。在1994年7月大前研一離開麥肯錫公司時，該公司的離別公告稱他為“一名偉大的諮詢員，一名使人著魔的演講者，一名多產到無可思議的作家，一名音樂家和一名摩托車手”。
難能可貴的是，學術與經營之外的大前研一，不斷記錄下自己對於社會與經濟生活的思考，他的作品迄今已逾100部。無論是對無國界世界的預言、對M型社會的闡釋，還是對專業人才與商務人士歷練的思考、對“會玩，才會成功”的鼓呼，無不透露出大前對社會發展的前沿思考與商務生活的敏銳洞察，為世人沉澱著寶貴的思想財富。
從2006年起，由中信出版社策劃、精選的大前研一經典系列已陸續登陸中國。出版社方面表示，對於大前迄今出版的所有作品的取捨，將本著經典、前沿、實用的原則，遴選大前最具代表性、影響力、知名度的著述，尤其是其近年來出版的最新、社會反響最大的作品，讓中國讀者對這位東方管理大師的思想精華與人生精粹有更多的瞭解，對東方的管理藝術與工作哲學有更多的反思。有鑒於國內的經管出版領域一直將視線鎖定歐美的管理大師，忽略對東方管理思想與實踐的挖掘與借鑒，本套叢書的出版將在一定程度上彌補這一不足。
自2006年《專業主義》《新企業戰略》《差異化經營》《思考型管理》《數位化商業模式》《創業者之道》出版並廣受好評之後，今年6月，《無國界的世界》《即戰力：如何成為世界通用的人才》《創意的構想》也陸續上市。
據悉，《無國界的世界》為大前研一最具聲名的作品，曾入選全球50部最佳管理圖書，堪稱全球化發軔之作，並且是最早論述全球化的經典著作之一，《世界是平的》作者湯瑪斯•弗裏德曼也直言深受大前作品的影響。
“我首先是一個世界公民。”這是大前研一在不同場合一再宣揚的。在《無國界的世界》裏，他提出在“戰略三角”的基礎上，還應考慮國家和貨幣的因素，進而提出了企業邁向全球化的“五步走”戰略，為中國企業“走出去”提供了極佳的戰略指導。大前研一在本書中首倡的“無國界管理”已經成為眾多跨國企業競相採用的流程。
《即戰力：如何成為世界通用的人才》則是大前研一繼《專業主義》之後，再次為職業人士的職場修煉與進階支招。該書出版後得到《讀賣新聞》《日經商務週刊》等日本主流媒體的一致推薦，迄今仍是日本亞馬遜網站，臺灣金石堂、博客來網路書店的超級暢銷書。
風行日本與中國臺灣地區的“即戰力”，是指無論何時何地，即刻就能投入工作的戰鬥力；即便身處困境，也能冷靜決策的專業能力。不想勞碌一生卻永遠默默無聞，沒有社會背景和經濟依恃，也要赤手空拳創業晉升，就從現在開始掌握即戰力！通過分析現今職業人士為何缺乏戰鬥力，本書指明了鍛造一流即戰力的三大武器——外語能力、理財能力、問題解決能力。通過匡正世人在學習訓練上的誤區，本書提供了磨煉即戰力的具體策略與方法。
第一部分《無國界的世界》 大前研一作品精彩推薦(2)
《創意的構想》的寫作背景為：“21世紀是沒有現成答案的時代，要想在巨大的變化中生存下來，最重要的技能，就是構思創意的技巧。”而真正的專業人士永遠創意不絕。大前研一在本書中現身說法，通過闡釋構思卓越創意的六大技巧：大膽質疑先入之見，從網路開始思考，創造別人無可替代的產品，從歷史中吸取經驗教訓，站在對手的立場上思考，展開討論，對於怎樣看待21世紀的經濟與社會環境，培養構思創意的技能，提供了不拘於陳規的新觀點。
另據悉，7月，大前備受讚譽的新作《M型社會》《OFF學：會玩，才會成功》也將與讀者見面。約有8成人的生活處於中下水準的M型社會已經到來，面對嚴重的收入兩極分化現象，商業模式將做出怎樣的調整？政治、經濟又將隨之產生怎樣的變化？你能否承受這種變化？《M型社會》將為你一一解答！該書自06年出版後，一直高居日本東販暢銷書排行榜前十名，在臺灣地區也持續熱銷。而引爆日本上班族休閒革命的《OFF學：會玩，才會成功》也榮獲《日經流通新聞》“十大有益工作的好書”、《照日新聞》必讀好書，並蟬聯日本亞馬遜書店排行榜第一名。相信這些佳作的出版，將在07年掀起大前著述的新一輪熱潮。
第一部分《無國界的世界》 《無國界的世界》目錄(1)
戰略家的調色盤001
根據市場、顧客和產品的實際狀況來做分析，在這日益複雜和詭譎的世界裏至關重要。而這些就像調色盤上的塗料一樣，是戰略家在心裏構圖的素材。
顧客：洶湧的力量005
競爭：科技的分工007
公司：控制成本的重要性009
貨幣011
國家：全球化新市場012
新的跨國公司013
政府所扮演的角色015
所謂國家安全的神話018
發達國家VS發展中國家019無國界的管理023
假如一切都做得比別人強，你就有發揮的時候。還有，你也有機會將國內的市場遊戲改寫成對自己有利的規則。世界公民027
全球性產品031
古奇VS可口可樂036
小聯合國式公司042無國界的世界戰略至上045
不管日本還是其他發達的工業經濟國家的公司，如今都急著發展一套中級的戰略課程，一套不用面對面地在低成本或高消費市場上跟人拼得頭破血流，而公司又有利可圖的戰略。夾心餅乾049
手指的新功用054
溫泉浴059
薰出智慧來060
快門相機拍不出好照片？062
多出來的空間064
頭痛問題065不要“做得更好”071
戰略的第一個關鍵因素不在擊敗競爭對手，而是要將價值傳送給顧客。傳送價值也就意味著在運轉上保持敏銳、務實的方向感。別人的問題074
歌舞伎077
公司主義也有好處080
管理者的裝備082
汽車展覽場085
大“橡皮擦”087中國人的智慧091
如果不具有中國人“相容並蓄”的心思以及一種內在深刻的自信，就不會相信自己可以改變世界。開發新產品093
種瓜得瓜101
突破瓶頸107
宇宙的中心111分權與包辦115
有才能的人可以走遍天下。在全球環境下，母國的認同必須讓位給公司的認同。公司總部的解體123
全球運營的五階段125
全球整合129
推倒金字塔138播下全球豐收的種子141
想播下全球豐收的種子，這本身是一種平衡地方需要與共有價值、平衡特殊成長情況與個別收成要求，既辛勞而又波折起伏的過程。一分耕耘，一分收穫144
播種，成長，開花，結果147全球戰略聯盟161
理論上，合資公司可以說得很好聽；實際上，這只是一出木馬屠城的演出而已。這些日子，我們變得比日本人更慢、更笨、更懶。讓日本人得到一寸，他們馬上就可以進尺，毫無顧忌地把我們的市場拿去。平衡投資的危險性166
從父母之命174
平等婚姻178
木馬屠城的合資公司181一派胡言與統計數字193
在今天這個無國界的時代裏，實在很難去分清楚什麼是美國的產品，因為所謂美國或日本或是法國、德國的產品實在沒有什麼實質性的區別。搞混的談判196
口袋空空203
資產還是債務208
空架子212外匯帝國217
真正值得注意的是：外匯市場本身就是誘人的投資競技場。政客和經濟學家們想利用外匯來解決貿易問題，其結果徒讓投機的外匯買賣者更趨之若鶩而已。外匯的美麗新世界220
惡棍之家228
美元帝國231展望無國界的世界235
當地圖上的國界日益消失時，潛伏在其下的不同價值觀和品位便得以浮現出來。資源幻想237
國家利益的終結248
價值觀念的多元化252政府的新角色261
我非常敬佩美國人的創造力，但我卻不能苟同他們把整個公司拱手讓給他人的態度。特別是在今天全球化的環境中，長遠的成功實在有賴於一雙穩健的手。政府角色的定位263
新聞媒體的責任273
第一部分《無國界的世界》 《無國界的世界》目錄(2)
美國公司VS日本公司277
國際性選手282亞洲危機與無國界世界的未來285
我對這些國家評價的依據就是，它們是如何密切融合為一個無國界的世界，以及如何投入到數位化網路社會的繁榮發展的。不同經濟體的較量296
美國經濟的未來303
國界真的消失了嗎307
附錄：2005年互助互利宣言313
致謝315
第一部分《無國界的世界》 《無國界的世界》前言(1)
從著書和寫文章當中我學到了一些教訓，其中一條便是寫有關管理經營方面的東西缺乏安全感，而談有關國際貿易方面的東西就不免有些冒險了。1985年，我們出版了《三位一體的力量》(TriadPower)一書，倫敦的《金融時報》稱其“對工業與產品的全球化背後的種種力量做了最為簡明而又扼要的介紹”。一兩年過後，《金融時報》又在標題上稱我為“日本管理界的一代宗師”。
然而，等到我在《華爾街日報》上論述貿易問題時，情形便不一樣了。一些朋友，甚至我在麥肯錫諮詢公司裏的幾位美國同事，都擔心我會不會在替日本講話，或者說我在日本的保護主義以及其他一些問題上的論述不夠客觀。有人甚至指責我是日本通產省的代言人。我在20世紀80年代接受《財富》雜誌採訪時，曾指出半導體製造廠商的問題不在日本人的身上。事實上，半導體產業已經變成一種固定成本較高的產業，而馬來西亞已經成了世界上最大的成品晶片輸出國。
為什麼一位元搞核工程的人會轉行，變成研究有關貿易的管理顧問呢？這當然不是因為我要替日本講話，而是想對國際經濟走勢提出建言而已。
日本有產品外銷美國的企業中，50家大公司佔據了其中的75%。我和公司的同事對這些廠商知之甚詳，因為它們不是我們的客戶就是客戶的競爭對手。一旦它們的情況有所變動，身為管理顧問的我們，在工作焦點上也要跟著改變。
開始的時候，我們幫著這些公司發展產品、戰略、組織、人事和管理系統，其目標在於開發出好的產品並以低價的戰略促銷。一旦這種戰略奏效，客戶們就可以把這些產品輸往他國。然而，就大致情形而言，我們所考慮到的種種情況並沒有超出國界。
但是，金融市場管制失效的情形卻使得情況更加複雜。在管制失效之後，日本公司紛紛通過不同的變通管道，在產銷之外，在世界主要地區創造財富。為了幫它們在市場上取得一席之地，我們也必須學習宏觀經濟學以及貨幣和金融市場學。
無國界的世界保護主義或反保護主義，加速了公司把其企業系統的主要部分從總部分離出去。這種發展逼得我們從全球角度去思考組織和保護主義的本質。我替很多大公司工作過，幫著它們從以出口為導向的組織，轉變成注重區域性的生產投資和產品發展的組織，以及從單一總部的模式轉變為四個區域總部的模式。我也為歐洲、美洲和亞洲的不同公司工作過，幫著它們在日本開拓出一片天地，站穩了腳跟。這些公司核心的經理人員，心理調適的速度著實驚人。這點可見於他們接受如下種種轉變的過程，即從區域性向全球性轉變，從採取以一國為基礎的價值體系向採取放諸四海皆准的價值體系轉變，從由單一總部來發號施令的經營方式向以區域性為主、以市場為導向的決策模式轉變，而有關像“海外事業”、“海外關聯企業”和“海外分公司”等字眼已消失不見。從此再也沒有“海外”這回事。我正巧躬逢其盛，看到為數相當可觀的經理人員在短期之內就做出了這種改變。當然這並不是說全部的日本人都辦得到。
而這本書可以說結合了我對企業經營戰略和競爭的瞭解和經驗，以及對宏觀經濟問題的信念和分析。在本書的開始，我談的是有關國際公司的組織與戰略；接下來則是對我們政府的行政官僚加以抨擊，因為這些人在失寵之餘也捅出了大婁子；在本書的最後，我對我們所轉向的經濟世界做了一番描述。
我所謂的戰略是指為顧客創造出比同行競爭者更具延續性的價值。簡單地講，就是去發明創造並將其商業化的問題。現在的大公司裏的人已經忘記如何發明東西了。這些人懂得如何去兼併企業或仿效對手的產品，但卻無法開發更優良的產品，也不能夠發展出支援新構想的新企業。
我所說的不只是規模龐大、以高科技生產高清電視（HDTV）這類的大公司，同時也包括了生產日常用品的企業。比方說，發明能煮出更香醇可口的咖啡的咖啡壺的公司，或者生產出促進皮膚新陳代謝的泡泡浴用品的公司。然而，究竟有多少位元只關注電腦螢幕的產品經理能辦到這點？這些人太擔心市場競爭、佔有率和利潤數位。我個人相信此時正是大公司回頭重學發明藝術的時刻，但這次它們應該學學如何把企業的創新全球化，這樣才有辦法開創出世界性的經濟成果，也才有辦法把產品銷到主要的市場。
第一部分《無國界的世界》 《無國界的世界》前言(2)
各公司非得這樣做不可，因為在發達國家，顧客已經越來越精明也越來越挑剔。掌握力量的是消費者，而非銷售商品的公司組織。雖說資訊已呈現全球化的趨勢，但大部分的人可能還無法瞭解上面所談及的內容，他們還以為跨國公司可以為所欲為。而如果這本書除了幫讀者瞭解戰略和商業化的種種根本所在之外，還有其他目的，那就是要明確地指出：跨國公司事實上乃是為世界各地的消費者服務的，而顧客才是真正推動公司在多國開發、製造和銷售產品的力量。而且，這種推動力量也促成一種無國界的經濟。這樣說來，貿易上的統計數字也變得無足輕重了。
如果我所言不虛，則該是把官僚丟到一旁的時候了，而政府的角色相應地轉變為保護環境、培訓就業者、建立安全而便利的社會基礎設施。原先因為考慮外來的經濟威脅而制定的保護其人民和國家自然資源的政策，應該被一種新的政策所取代，這種政策能確保其人民最大可能地選擇世界各地既好又便宜的商品與服務。如果政府在這方面的角色調整得緩慢，還是像過去幾個世紀一樣，耀武揚威地以重商主義的統治力量行事，不但會嚇退投資人，也苦了其人民。更有甚者，政府會讓人民從日益成形的世界經濟體系中孤立，讓自己陷入不斷的噩夢與工業停滯之中。因為一旦政府對外來投資採取偏執、猜疑的態度，深怕外來剝削者會偷去鎮國之寶，無形中就會忽略人民的需求，而否定人民所代表的人力資本的價值。就政治或經濟的領域而言，所謂人，不管身為消費者還是公民，都已經無法再容忍政府過時的角色。
當然，官僚在美國和日本都有。這些人，月複一月地算錯貿易數字，其結果就是提供“武器”讓國與國之間發動貿易戰爭。不過，這些人也總有遭清算的那一天。
鐵三角經濟區（美國、日本、歐洲）的關聯經濟體（TheInterlinkedEconomy，ILE)，再加上中國臺灣、中國香港和新加坡來勢洶洶的經濟，令人印象深刻。這些經濟體由於力量雄厚，已經征服了大部分的消費者和公司。如此一來，傳統的國界逐漸消失不見，而其也將官僚、政客和軍隊逼至窮途末路的境地。
關聯經濟體的出現，使那些習慣于對國與國進行比較，用傳統的宏觀經濟理論來指導做事的國度感到困擾。它們所依據的理論再也不管用了。凱恩斯學派的經濟理論家把就業機會的增加當成經濟好轉的徵兆，而在關聯經濟體中的情形有時卻不免令他們洩氣，因為可以在海外創造就業機會。假如政府控制貨幣的供給，貸款卻從國外源源不絕地流入，那麼一國的貨幣政策就毫無意義可言。若中央銀行想要調高利率，融資也可從他處轉來，但關聯經濟體根據實際所需來行事，這使傳統的中央銀行在利率與貨幣供應的角色上產生了變化。
在關聯經濟體裏，與利率相關的產品已經退居於無關利率的產品後面，像房地產、股票和貨幣市場等。而房地產、股票等吸收了大量遊資，對通貨膨脹產生了抑制。關聯經濟體裏遊資充足，而且由於可投資的空間依然廣闊，足以吸收過剩的資金，因而並未給普通百姓帶來通貨膨脹的惡果。
而資金的融通，一般而言是看不到的。以國與國之間的貿易平衡看貿易統計數字的老方法已經過時，因為關聯經濟體裏的居民已經學會將其產品以及其他種種商業服務自由轉移。守舊的官僚們一心一意想扭轉貿易的不平衡，卻做出火上澆油的決定，他們對應該是自由流通的商品與貨幣到處設障，有些官僚甚至想調整匯率以平衡數字。貨幣具有可貿易商品、服務和資產的轉換價值，改變了關聯經濟體內的權力均衡關係，因而使財富再分配，這和以前以國內經濟為基礎的情形大相徑庭。
依照傳統的宏觀經濟學的說法，匯率應該隨著人們對可貿易商品的購買力，以及相互進行貿易的國家的利率和通貨膨脹的情況做調整。關聯經濟體的出現卻使得這一觀念形同廢紙。資產的交易情形已經跨越原有的國界限制，本地公司被不同國家的企業收購轉手的情形已是家常便飯，即使藝術品、專利和不動產交易也是一樣。
第一部分《無國界的世界》 《無國界的世界》前言(3)
關聯經濟體內大概有10億人口，人均年生產總值約有1萬美元。關聯經濟體創造、消費以及重新分配世界上的大部分財富。對一向自我孤立的國家而言，參與關聯經濟乃是致富的關鍵。唯有跟關聯經濟體建立雙向的健全的往來管道，發展中國家才有可能繁榮，也唯有通過關聯經濟，這些國家才有可能使自己製造的產品取得最大的價值。現在，財富是在市場上創造，並非由殖民地或礦產豐富的古老土地上產生。
像這種關聯經濟體的情形，已經沒有絕對的勝者與敗者這回事。弱勢者可因其弱勢貨幣以及充足勞動力而自有其吸引人的地方；另一方面，較為強勢的一方的經濟也會因其貨幣和工資的改變而跌落到關聯經濟體的平均值附近。
20世紀90年代甚至展望21世紀，關聯經濟體的經濟成長一定會越走越快。它們會把大部分的東歐以及亞洲新興工業經濟體（NIEs）和某些拉丁美洲的國家都包括進去（一旦上述諸國都採取關聯經濟體的政策）。經濟上的互助互利具有安定的作用，而這一點在以軍事為制衡力量的冷戰年代之後，一定會成為關聯經濟體的思想主流。
關聯經濟體的施政方針乃是要確保資訊、貨幣、產品以及各種服務的自由流通和勞動力、公司的自由轉移。傳統政府勢必要為全球性的管理方式建立一套新的體制。總而言之，當務之急乃是準確地理解全球經濟。這也是本書的目的。
一旦消費者有辦法接收到世界各地的產品和服務資訊，他便是全球化之人。而同一個人，如果所接觸到的全是僵化過時的民族情緒，那麼就可能會對保護主義的代言人加以支持，即使今天，學生們還是在讀那些無法在關聯經濟體內行得通的陳舊理論。要知道，所有這些理論是在19世紀與20世紀之交，以一國為界所發展的封閉經濟理論。而大部分的統計觀念是根據這一理論做抽樣工作，如此一來，宏觀經濟分析甚至無法預知一國的經濟狀況，更遑論整個世界。
現在正是讓我們看看互相關聯的世界經濟實況的好時機。我在此還不能提出適用于關聯經濟體內新的經濟學術理論，我所能做的是把這幾年做顧問工作所得到的一些看法與大家分享，也希望讀者對我所講的以及我們所邁向的新世界的潛在力量加以重視。可能有人會提出更為嚴謹的經濟理論來解釋關聯經濟體的真實狀況，也有人會從中萃取關聯經濟體的種種政治含義，且根據今日經濟的實際狀況提出適用於新世界的政治體制。大戰之後的政治組織，像聯合國、經濟合作與發展組織、關稅及貿易總協定、聯合國開發計畫署，以及1992年後的歐洲共同體，不是根據冷戰模式，就是由南—北俱樂部（North&SouthClub）的概念延伸。這些都已過時，不適用於新形勢。
若有人想到如下的建議，也不令人感到意外。那就是成立一個超越政府的架構，把關聯經濟體各國居民的稅收加以平均分配，即1/3的稅收繳納給關聯經濟體以外的國家，另外1/3則繳納給關聯經濟體內的其他鄰邦，最後的1/3則歸本國所有。當然以上的建議也反映我一貫對於世界的看法與主張，亦即在順序上先當個世界公民，再來是社區居民，最後為日本人。
讀者們可能會為所工作的公司找出好的理念來開發產品、戰略與組織。身為管理顧問和作者，我希望這也就是生產價值所在。我也期盼學生在沒有聽到所有那些舊理論以前就來研讀此書，以避免囿於成見而不能看清現實或堅持用舊理論來解釋一切。
有人不免會認為，想從產品開發講到國際組織，從貨幣與貿易論及發展中國家的問題，這種涵蓋一切的議題其範圍也未免太廣。然而我的感覺是，我們有必要把這些傳統上孤立的主題集合在一起，介紹在一個無國界的世界裏，關聯經濟的種種特色。我相信，21世紀的到來可以使我們掌握更多的有利證據，對這個遠比今天的這種“國家”組織大的新關聯經濟體做一番描述，而我們也將在新關聯經濟體內取得更長久的合法公民身份。
第一部分《無國界的世界》 《無國界的世界》前言(4)
以下所談的，即使不是預測，至少也是種期盼，希望實際運用中會超越意識形態。我一直深信，人們作為發明創新者，作為消息靈通的消費者，其力量會勝過墨守成規者。而墨守成規者的角色正是我們引以為懼的。
因為本書於1990年首次出版，也就是在這之前的20年時間裏，日本和美國作為超級大國在世界舞臺的地位上發生了最為明顯的巨大變化。毫無疑問，日本在20世紀80年代可稱之為“奇跡小子”，然而10年之後，美國卻將其取而代之。其實，美國在過去10年裏的經濟發展是如此卓而不凡，我願意為它的表現評一個“A+”，這遠遠優於它10年前“B-”的發展態勢。
美國究竟如何從其發展的泥沼中一躍而起，而且其速度幾乎超出了所有人的期望和想像，這對於那些想複製其成功歷程的國家而言具有很強的借鑒意義。同時，這也令那些在跨國公司工作的人們備感興趣，因為就他們而言，可以從中瞭解如何在這個新興經濟下更好地參與競爭。故而，我將在這裏審視一下美國的經濟奇跡是如何發軔的。在本書的最後一個章節，我將把挑選出的全球不同國家的經濟發展狀況放在同一個年代做出分析，並進行打分。同時，我將探討一下“亞洲金融危機”發生的根源以及日本經濟發展的悲哀，並對於今後我們作為一個國家（日本）、一個地區（亞洲）、一個關聯經濟體的主角，應該朝哪一個方向發展提出個人的預測。
美國在20世紀80年代末期和90年代初期遭遇了嚴重的經濟低潮，失業率持續走高，投資無力，股票市場疲軟。當時的新聞週刊發表最多的封面文章幾乎都在宣稱“美國的世紀已經結束了”。（然而10年之後，同樣的週刊發表了類似的文章，宣稱“日本/亞洲的世紀已經結束了”。）其實，1992年美國總統大選中一舉擊敗老布希的挑戰者比爾•克林頓在其執政宣言中就聲稱，國人要關注一個核心問題，“經濟才是重點，傻瓜”就是克林頓當時的競選口號。強勁的經濟發展也是克林頓1996年得以連任的理由，即使在1998年莫妮卡•萊溫斯基醜聞案爆發之後，克林頓仍有幸保持較高的支持率。
我認為，20世紀90年代美國經濟的復蘇不能完全歸功於克林頓的發展戰略，其實在很大程度上當屬80年代“雷根革命”帶來的根本性改變。儘管克林頓的前輩羅奈爾得•雷根既算不上具有高瞻遠矚的好眼力，也不是最有分析頭腦的傑出人士，然而他對金融機構、公共交通、電信行業三大基礎產業放鬆管制的做法的確令人敬佩。例如，在20世紀80年代，因為惡性競爭造成的機票打折現象使得美國各航空公司苦不堪言，實際上已經嚴重威脅到航空公司能否生存下去。儘管放鬆管制後的頭10年時間裏，美國的航空業幾乎是慘不忍睹，放眼望去只有衰退和不景氣，而且許多航空公司紛紛倒閉，但是今天的美國航空公司卻儼然躋身於世界最強大的航空公司之列。美國航空公司的大型噴氣式飛機每客運里程的平均成本是55美分，相比之下，同樣的大型噴氣式飛機，對於一直以來受到經濟政策保護的兩家日本航空公司而言，其成本卻是15美元。兩者之間為什麼會存在3倍的成本差距，其原因就是保護附加費。
美國銀行業的放鬆管制同樣令人痛苦，在雷根改革之後，超過3000家金融機構宣告破產。然而那些存活下來的機構，例如花旗銀行、摩根士丹利銀行卻變得更加堅不可摧，甚至成為全球金融行業的中流砥柱。在我們這個新式的關聯經濟體中，一家銀行只有參與全球的競爭才可能真正成功。
電信業是另外一個關鍵領域。在放鬆管制之後，電信價格變得更加靈活，而且同時加速了互聯網的普及應用。各種具有競爭力的電信產品使得消費者能夠以固定的價格，無限制地接入伺服器選擇服務。因此，美國的許多公司已經在公司內部建立了局域網，然後連接到廣域網，享受電信服務。
實際上，美國在基礎設施上放鬆管制的改革為20世紀90年代的經濟擴張奠定了基調。那些經營不當、虧損嚴重的機構不再受到保護政策的無條件扶持，它們自然會被現實所淘汰，而一種全新的、健康的、適者生存的新經濟政策則成為今天世界經濟的主宰。美國國內經濟的繁榮，以及在全球地位的持續穩固主要取決於以下的原因：1因為美國聯邦政府相對於地方（例如各州）政府的職能（和規模）上的局限性，給予各地區以很大的靈活性。其他國家的中央政府擁有較為強大的影響力，在無國界的現實世界中卻不具有優勢。
第一部分《無國界的世界》 《無國界的世界》前言(5)
2英語已經成為全球商業、科技和電子商務領域的通用語言。實際上80%的網上交易是借助英語完成的。
3美元作為國際結算和儲備的貨幣。在以上三個原因中，唯有第三個顯現出一定的脆弱性，也就是美元作為國際結算貨幣。隨著歐元的產生，以及緊隨其後的類似貨幣亞元（Asean，Aesa）的提出，這些新的“超級貨幣”可能會對強大的美元構成威脅，儘管我並不認為美元會在近期內被取而代之。美國已經為它的經濟表現贏得了“A+”，然而它的另外一個要素可能會限制其持續發展，我將在本書的最後一章介紹這個問題。此外，我還將探討亞洲的金融危機，以及日本目前面臨的發展瓶頸，同時為日本和全球發展提出建言以及對未來的展望。
第一部分《無國界的世界》 第一章戰略家的調色盤(1)
雖然我在日本需要花時間寫作和經營麥肯錫公司，但我的大部分時間還是花在諮詢項目上面。我馬不停蹄地穿梭於鐵三角經濟區（美、日、歐）和亞洲新興工業經濟體（即新加坡、韓國、中國香港和中國臺灣）的每個角落，與當地的高級管理人員合夥工作，幫著他們設計和發展新的經營戰略。然而，我卻沒有發現有任何可以讓企業走上成功軌道的公式或計算方法。我曾在《企業參謀》一書中對戰略產生的過程有過一番描述。我以為有效的戰略並非是從特定的分析方式中產生出來，而是來自於一種特別的心智，這種心智其實就是：過人的眼光和追求成就的動機。這種和使命感相似的東西，其思想基本上是一種非理性、創造與直覺的過程。戰略家並不排斥分析。真的，沒有分析是不行的。然而，使用分析是要來激發創造，或對頭腦中浮現出來的種種想法加以試驗，或是達成戰略上的種種運用，或者讓一些難以派上用場卻又深具潛力“荒誕不經”的理念能夠具體實現。偉大的戰略，正如同偉大的藝術作品或科學發現一樣，其中當然要求技巧純熟，可是過人眼光的產生是意識分析所觸及不到的。
對此，我現今的看法還是跟以前差不了多少，某些觀念和處理事情的方法——無論是戰略允許的自由度，或者是成功的致勝因素，都有助於激發戰略家的創造力。根據市場、顧客和產品的實際狀況來做分析，在這日益複雜和詭譎的世界裏至關重要。而這些就像調色盤上的塗料一樣，是戰略家在心裏構圖的素材。
對我而言，撇開所有的教科書不談，以上所談的，對於想著手建立戰略的公司而言，的確是不容忽視的因素。然而，我早先曾討論過，好的戰略必須理解並觸及“戰略三角”——顧客(Customers)、同行競爭者(Competitors)和公司(Company，企業的優點及缺點），並努力在這三者中間求取平衡。在今天，因為真正的關聯經濟已經出現，因此還必須增加另外兩個C。第一個為國家(Country)，在此是指由政府創造出來的環境，跨國公司必須在其中運轉操作。另外一個是貨幣(Currency)，這是指跨國企業暴露於外匯匯率波動之下的種種影響。
這最後兩個C的重要性自不待言。今天負責任的公司若想在一個無國界的環境下運轉的話，就得真正注意到它們。它們不再是“戰略三角”分析時的試驗品，而早已成為運用戰略思維時調色盤上的塗料了。在貿易政策突然改變，或外匯匯率震盪不已的時候，它們就很有可能把一個光彩的戰略變成血本無歸的敗局。如何來處理這種波動情形是戰略的核心所在，而不再是一種附帶的考慮。
顧客：洶湧的力量
真正稱得上是“全球性”的產品不多，然而全球性的銷售市場卻在興起，這大部分是集中在某些特定的國家裏。比方說，非公路用的交通工具，其市場集中在美國，而其他各地也有增長的趨勢。在此，最重要的是要認識到，面對顧客時，廠商們之所以會被個個擊倒，是因為顧客缺乏忠誠度的緣故。
此話怎麼說呢？大選期間，經濟民族主義滿天飛，這不但影響到立法，也影響利益團體所提的種種要求。然而，個人在掏錢包時，也就是走進商店或展覽室時，不管是在歐洲、美國，還是在日本也好，早把由民族主義所帶來的中傷流言都置之腦後了。
你會不會因為基於民族感情的考慮才使用威迪文(Waterman)或萬寶龍(MontBlanc)牌鋼筆，或在旅行時帶著路易•威登的手提箱呢？可能不會吧。你之所以會用這些東西可能是它們代表著一種你所要找尋的價值吧！
站在收銀機前面，你不會考慮到產品的原產國和你的國籍這件事，也不會想到失業數字或貿易赤字，更不會擔心產品是在哪里做的。你不會在意，原來“英國”的銳步(現為一家美國公司了)球鞋是在韓國生產的，德國的阿迪達斯球鞋原來是在中國臺灣生產的，法國的Rossignol滑雪板是在西班牙製作的；你所在意的是產品的品質、價格、設計和價值等這些吸引你的因素。據我過去十多年全球旅行的觀察，發達國家裏的年輕人越來越沒有國籍的區分，而越來越像關聯經濟體中美、歐、日鐵三角國度裏的“加州人”了。
第一部分《無國界的世界》 第一章戰略家的調色盤(2)
但這種情形並不只限定在一小部分的消費品而已，商業客戶也一樣。比方說，買IBM電腦或東芝電腦的人並沒有地理國界之別，而主要是視其對他們的吸引而定。大家是不管廠房在哪里的。
晶片製造商之所以買下尼康的產品並非它是日本公司的緣故，而是因為它是最好的。廠商買Tralfa工業機器人的情況也是一樣，絕不是因為它是挪威公司的緣故。DeVilbiss在美國的情況亦複如是。全世界的公司都使用IBM的物料需求計畫(MaterialsResourcePlanning，MRP)以及電腦集成製造（ComputerIntegratedManufacturing，CIM）來縮短產品製造時間和工作處理過程，而由於目前製造方面的需求，廠商紛紛使用富士通數控機床的控制系統和山崎公司（Yamazaki）的馬紮克機床。富士通數控機床橫掃全世界的數控機床的市場。其在日本市場的佔有率為70%，而在全球則為50%。這一切並非僥倖得來或只是流行風潮。這些數控機床由於改進了生產率，其價值大大提高，這一點是每個人都知道的。
政府方面仍然可以借壟斷資訊或市場保護來迫使其人民購買高價牛肉（日本就是這樣）或者低品質的汽車（印度和巴西），然而產品商標已傳至世界各個角落，而產品性能好壞的消息也難以壓制了。與此同時，公司及其同行競爭者的地位也被削弱了。這使得市場的關鍵在於公司是否有能力為其顧客創造出具有新價值的產品來（這是產品戰略），而不是為其競爭者樹起壁壘障礙來。
競爭：科技的分工
時下的產品多為各種不同關鍵性科技的結晶，所以大部分的公司已經無法維持全面獨霸市場的局面。曾經掀起電腦界一陣狂熱的IBM個人電腦，它安裝的商業軟體亦非是IBM的產品，而是其他軟體公司的創作。IBM個人電腦裏面的大部分組件也都是外來的。假如IBM想要擁有百分之百的所有權的話，不但新機器的開發延誤費時，而且所費不貲。IBM個人電腦成功的關鍵在於，具有管理外界供應商的能力和遠見。
Lotus公司提供應用軟體，微軟公司在英代爾微處理器上運行其作業系統。當然，Lotus公司、微軟、英代爾並非僅賣給IBM公司，它們希望將產品推廣到盡可能多的客戶手中。就好像IBM公司需要依賴諸多的外部廠商一樣，任何廠商也需要盡可能多的客戶。由此帶來的後果便是科技的迅速普及。
沒有公司能同時包辦一切。再也沒有公司能像通用汽車在20世紀30年代和40年代所做的，把相關的科技鎖在自家庫房裏。這也意味著，所有關鍵性的重要科技都無法避免在全球市場競爭的局面。
即使原廠設備的科技結晶也無法免除掉這種分工的結局，NEC可以為自己的主要元件發展出巧奪天工的存儲晶片，但這種晶片若同時賣給其他電腦製造廠商的話，在數量上可達原先的5倍之多。如此一來，不但現金滾滾而來，單位成本也會降低，還能建立起邁向更高一級科技所需的經驗，也能使正在發展中的公司為其新產品取得更為先進的配件。外面的客戶比起企業內部的情形來說，更能提供較為嚴格的回饋。NEC若想成為世界級的製造商，就應該為全球的客戶提供最好的科技，而客戶當中有些甚至是同行競爭者。
因為新科技一般都傳播得很快，所以時間在戰略的運用上成了更具關鍵性的因素。再也沒有萬能球員這一回事了。因此，在全球開發就是指跟人合夥開發，而這又意味著科技的進一步擴展。
公司：控制成本的重要性
為了想在全球市場跟人一爭長短，跨國公司一定會面臨如何支付巨額固定成本這個問題。它們再也玩不起什麼都得花錢的遊戲了。這些公司需要合夥人幫著他們來分攤成本，也得跟合夥人共同來擬出戰略，好讓固定成本能有最大可能的收益。
自動化的結果已把勞動力的各種開銷剔除掉了，生產製造已慢慢變成一種固定的成本。由於開發種種突破性觀念並且將之轉化為產品的費用已經飆漲，研究與開發也變成了一種經常性成本。在藥品市場，花費5000萬美元以上的費用來開發出更有效用的藥品已經不再是偶然性的成本開銷了。而問題是：除非藥廠本身有獨門秘笈，否則誰也沒辦法保證，它們的新藥品出現後，其他原先不以此為主力市場的公司不會想來分一杯羹。由於全球化的影響，使得各行各業的主要生產公司都在市場上展開肉搏戰了，你無法預知別人（或自己）是否會進入市場某一項的專門產品市場。你當然需要合夥人，但你也得有自己的人員與品牌，這是固定的開銷。
第一部分《無國界的世界》 第一章戰略家的調色盤(3)
同樣，品牌的建立與維持也是一項固定的成本開銷。有不少產品假如達不到一定水準是沒有什麼價值的，比方說，一家公司若決定要買影印機時，通常是按著它所熟知的品牌順序叫來兩三家廠商做比較。假如你的影印機沒有被列入考慮的物件，你連銷售自己產品的機會都沒有。顧客們是相當精明的。這也意味著品牌信譽的建立是有其代價的。
假如你所銷售的是需要顧客“拉動”的產品，則省下品牌宣傳的費用可以說是得不償失。因為你如果只花了一些小錢，就瞭解不到這種“拉動”的效益。在品牌宣傳上未盡全力比沒有品牌的情形更糟。自己生產了某一些產品後，你可以好好地利用這筆錢來提高銷售傭金（玩下可變成本的遊戲），讓銷售人員自己推動業績。假如你想玩品牌競爭的遊戲，就必須如上所述地把固定成本拿來下賭注。
0過去十多年，我們看到銷售和零售網路在固定成本方面消長的情形。你可以利用零售商來玩不固定成本的遊戲，但你的銷售力量還是需要提供支援、訓練與指導手冊等，所有這些都是固定成本。
或許你個人也可試著把其中的一些成本開支加以變動。比方說，把生產線移到發展中國家。但這點對你沒有什麼大幫助。在過去，你可通過分時（timesharing）系統來對電腦和資訊管理系統的花費做變動性的利用。然而經驗顯示，假如你想要有一套能充分配合你需要並提供競爭優勢的系統，則不能使用分時系統，所以時至今日，資訊技術已變成固定成本開銷。長期看來，所有這些固定成本開銷可經由投資層次上的調整來做變動。但短時間內這些開銷還是固定的，而對這些固定成本升級改進的情形也一樣。
十幾年來，企業的固定成本發生了根本的變動。在以前成本開銷不固定的環境下，管理者的著眼點主要是：如何降低原料、工資和勞動力等成本以創造利潤。而在一個成本開銷固定的情況下，著眼點已經轉移到如何在成本固定的基礎上，儘量爭取不虧本，也就是說如何推動銷售。這個新邏輯迫使經理人將其固定成本加在越來越大的市場上面。而如此一來，他們就邁向全球化了。
貨幣
我們在規劃戰略時，兩個新C或是新的趨勢一定得考慮進去。第一個是貨幣問題。現在匯率變動的情況比起20世紀80年代初要大得多。日元兌換美元的比率在此期間一直在240∶1與120∶1間波動。為了把匯率所帶來的衝擊減至最低，國際化公司所採取的對策基本上是讓成本與稅收的情形保持一致（內部化），並設法讓自己的公司在鐵三角地區裏都有強而有力的據點，確保即使一方受到負面影響的話，其他方面也會有正面的影響。除此以外，傳統所採取的應對之道還有許多，如把生產線移到低成本的國家，增進自己在國際金融市場上運作的能力，還有生產自動化等。如此做的話，大部分居領先局面的公司已能成功地讓“貨幣中立”(Currencyneutral)了。
當你考慮廠房利用、必要收支平衡能力、在某國可能會有的銷售等情形的時候，除非把“貨幣中立”列為首要目標，否則這一目標難以實現。然而在如今匯率還是變動無常的情況下，“貨幣中立”仍舊是國際化公司的一大目標，政府官僚一直在干預外匯市場的運作，我想匯率變動的情形也會跟著持續下去。因為這些官員誤以為如此干預外匯，就能保持本國公司的出口優勢，其實這是自欺欺人。
國家：全球化新市場
第二個新C是指國家，大部分的公司若想在某國規避貨幣衝擊以及減少保護主義所可能帶來的影響，就必須更積極地介入該國。再者，為了給顧客提供更好的服務，公司至少在主要市場上要接近消費者所在地。如何針對不同國家市場的共通性與差異性來提供服務，是戰略上必須加以考慮的主要因素。只有真正全球化的公司才有辦法來達到“全球區域化”這是索尼的盛田昭夫的說法。我在《超越國界》(BeyondNationalBorders)一書中將其列為全球化過程中5個發展階段的最後一個階段。的目標，也就是說，要像當地公司一樣對市場了若指掌，同時也能創造出以全世界為經營範圍來運作的利潤。
第一部分《無國界的世界》 第一章戰略家的調色盤(4)
不同國家的不同情況當然是跨國公司在20世紀60年代和70年代考慮投資的要素。而考慮市場大小、市場成長以及當地同業競爭時，不免要評估一國的政治風險和有利條件。選擇某國投資的主要目的就是尋找一片沃土，適合複製、繁殖母公司的產品與服務。
當代的全球公司則有著根本的不同之處。它們得為不同地區的顧客提供不同的服務，它們已經不再教育所謂的“野蠻人”如何喝可口可樂或吃玉米片，取而代之是發現顧客的吃喝習慣以便投其所好。有時這些區域的分公司甚至想出總部夢想不到的新產品與服務，可口可樂公司在日本之所以成功的原因在於銷售網的建立，以及它所迅速引進的產品對日本來說是獨一無二的緣故，而在日本，美仕唐納滋(MisterDonut）除了其商標不變之外，產品與服務跟它在美國已完全不一樣了。
新的跨國公司
由於五個C彼此力量的消長，使得公司必須以新的方式處理跨國的業務。然而因為改變的速度太快，經理人所需要做好的制度調適卻未能跟得上。公司打破“只有總部”的觀念太慢而調兵遣將又不夠快。更重要的一點是，因為上述的改變一時難以看出，所以公司無法在其預期和視角上做痛苦的調整。大部分的公司還陷於民族主義的泥淖當中，只看到顧客的需要和本身的利益。
大部分公司的國家情結實在是過時而又古怪的東西。日本的IBM公司是家美國公司還是日本公司呢?公司內的2萬名員工是日本人，然而公司的股東卻是美國人。即使如此，過去10年來，每年IBM日本公司繳給日本政府的稅額都要比富士通公司多出3倍。本田在美國俄亥俄州經營的情形又如何呢?德州儀器公司的存儲晶片在日本的情形又如何呢?這些是“美國”產品嗎?如果是的話，那麼在東京的防熱隔音電話又怎麼說才好呢?因為其中的零件是日本企業的美國分公司雇用美國人在美國生產製造的。索尼在阿拉巴馬州的多森設有廠房，並將錄音帶和錄影帶銷往歐洲。由這些產品的生產和銷售情形看，到底其國籍為何呢?
而以上的情況不再是少數，甚至可以說越來越常見。無怪乎哈佛教授羅伯特•賴克（RobertReich）說：“所謂由‘美國’公司所製造的‘美國’產品的觀念已經過時。李•艾柯卡（LeeIacocca）向美國人警告日本的入侵。然而美國制的零件只占三大汽車公司熱門車型裏的一小部分而已。這甚至比本田生產線上的暢銷車所用的美國零件還要少。”出自《會員專用》（MembersOnly）。
不錯，在鐵三角經濟區裏面的公司大部分還是以區域性的居多。財務狀況也只視當地經營的盈虧而定。他們雇用當地居民，而製造的產品則供應當地市場的需求。對這些公司而言，國籍仍舊有其存在意義。但對越來越多要面對全球競爭和服務全球市場的公司而言，國籍終究是會消失不見的。
政府所扮演的角色
談到國家就不能不談政府，它所扮演的角色應該改變而現在也正在改變當中。不久前，世界還處在“前消費者時代”(preconsumerera），“國家”就等同於一個至高無上的主權孤島。在這孤島上政府決定什麼，老百姓只有聽命的份兒。政府代表著人民利益所在，為人民服務，保護人民免于外人和外商的威脅。而在政府的商業利益能漂洋過海延伸到其主權的範圍以外時，軍事力量便是其後盾。當英國殖民地遍及世界各地時，其海軍便縱橫于四大洋之中。借著跨國化過程，美國的軍事力量於20世紀60年代和70年代介入菲律賓及世界各地，作為其經濟利益的後盾。美國公司則利用海外的國家提供資源和市場，而海外國家則接受由單一、教條化的入侵國所生產的千篇一律的產品。然而今天這種情形已不復存在。大家消息更靈通，也更精明，可以說現在是一個真正資訊全球化的時代，而政府則成為人們想從世界各地擁有最好與最便宜東西的絆腳石。
在短期之內，假如富裕國家採取聯合壟斷對付其他國家，就會造成資源供應量上的不足，這就是能源危機所帶來的教訓。然而，長期看來，人們卻可發展出替代品，而市場上的供需原則終究還是要大行其道的。假如你看今天經濟繁榮的國家和地區——瑞士、新加坡、韓國與日本，它們都有如下的共同特徵：土地面積小，沒有資源，有受過良好教育並勤奮工作的勞動力，而這些人都有想參與全球經濟的雄心壯志。而豐富的資源有時反而會減緩一國的發展，因為這些地區的政府官僚還相信金錢可以解決所有問題。在一個真正相互關聯的全球經濟中，成功的關鍵已經從資源轉移到市場上面。你若想求得經濟繁榮，非參與其中不可。這同時也意味著，人才是創造財富的真正所在。
第一部分《無國界的世界》 第一章戰略家的調色盤(5)
而就公司而言，一國的繁榮富裕取決於其能否通過人民來創造價值，而非節約資源和科技。當然，發展中國家尤其得上這一課，而在美國、日本與歐洲共同體的老舊官僚也很需要。
在一個真正的關聯經濟體系裏，是不會有單打獨鬥闖天下或失天下的情形。要取得勝利的代價越來越昂貴，因為利率與工資不斷地調整，而所得的盈餘卻又需大筆花費在市場的競爭上。這也是日本與德國所走過的路。即使是一個鐵三角或經濟合作與發展組織（OECD）、歐共體以外的國家或地區，若真能將其經濟自由地與外部的世界聯結起來，也可以利用全球經濟。新加坡和中國香港所做的正是這一回事。因為這兩個地區都沒有農民，所以對進口的農產品可以說幾乎沒有關稅。這也就是說，居民可以最低的價格買到最好的產品。新加坡的食物比日本便宜，這是因為新加坡當地沒有生產的緣故，此一事實是我剛剛所談的內容最好的一個佐證。即使像印度這樣不太開放、不夠發達的國家，它的許多地區也擁有眾多有才智的軟體工程師，如班加羅爾，如果能打進關聯經濟區的市場，印度也可以繁榮富裕。因此，關聯經濟區的繁榮成長不僅為其中的居民而存在，也為任何有志馳騁於其中的人而設。
因此政府的角色在確保人民能過好日子的同時，也應該讓他們能安安穩穩地從世界各地使用既好又便宜的產品和各項服務，而不是保護某些產業和某一群人。當今的政府應該讓流通於世界各地的資訊透明化，而不是對人民隱瞞實情。每當政府想保護資源、市場、工業和就業時，納稅人便要付出昂貴的代價。在20世紀60年代末70年代初，跨國公司還存有殖民主義的心態時，這些公司便利用政府所配給他們的專權和特惠來獲取利益。但是今天的消費者消息靈通多了，生存下來的全球公司是為服務他們而存在的，假如這點做不到，就會被消費者所淘汰，不用東道主國家出面。
很不幸的是，古板的政府還是對外國公司的進入與經營進行限制與控制。可一旦外國企業擠進以後，便能利用其優勢坐享成功，所以我們看到發展中國家使勁關小門卻關不上的情形。往往是10年前的舊車型，現在卻又以新車型的名義再度被引進，這些汽車的零件、備胎早就不堪使用了。而在一個真正開放的市場，這些情況都不會發生，因為競爭會把低性能的產品淘汰掉。政府官員往往借著對市場的管制來發揮影響力，但是他們的新角色是應該坐在後座而不是前排司機的位子。其實官員們也應體會到真正開放的市場，長期而言會使人民無須付出高成本，而國家確實能在世界上最好的公司與製造商身上獲得最大利益。
所謂國家安全的神話
在冷戰思維的假設前提下，政府官員一直不停地說，國家得為緊急狀況做準備，也就是為戰爭做準備。就因為如此，績效不佳的產業便可以國家安全的名義接受補助。即使如今冷戰已經結束，政府以及特殊利益團體還想老調重彈。說什麼日本一定得種稻穀，以防不測。但如此一來，人民所付出的代價卻非常高昂，因為政府得對谷農加以補貼，而國家有限的土地本來是可以用來蓋房子和遊樂設施的。
然而，新加坡和中國香港卻不必擔心什麼“萬一”。在理論上，新加坡是無法生存下去的，因為就軍事力量或戰略地位而言，它是非常不保險的。但是，新加坡現在卻一片繁榮。我個人相信新加坡式的解決之道是正確的，因為在全球經濟裏，經濟上的連鎖關係會增加安全性。正如同發展中的市場需要產品一樣，商品生產者也需要市場。相互依賴和供需關係，這本身便有制衡的力量存在。對大部分的生產者而言，這中間有短期和長期的變通之道。黃豆、棉花籽和棕櫚油到最後不是做成沙拉醬就是洗衣粉。日本的右派政客在威脅要切斷對美國高性能晶片供應的同時，也該意識到這一點才行。這是他們對事實的無知所致，其實有一半以上用來設計複雜性晶片的半導體製造系統和軟體是美國製造。而且，這一行業的供需關係要比右派人士所能理解的複雜多了。他們對於稀有氣體、光電阻導體和其他製造過程所需要的材料一無所知，而這些東西都是美方所控制的。有市場存在的話，就會有製造商，而抵制行動也不會長久。
第一部分《無國界的世界》 第一章戰略家的調色盤(6)
發達國家VS發展中國家
我們很容易把一國的經濟想成是由第一產業、第二產業和第三產業組成的。然而，我們現在應該認識到，世界正連為一體，單一產業已經被綜合產業所代替。這一觀念確實會導致我們在經濟上互助互利。而由於互助互利關係的建立，也就不會有害群之馬的出現。這怎麼說呢?因為發展中國家的人們可以購買跟美國一樣價格的發達國家的產品，而發達國家也可以解放納稅人，讓他們不用老是背著購買老舊企業的產品的包袱。
現代政府所考慮的一個重要問題是就業問題，政府之所以對外國產品和資本採取保護主義的主要原因之一即在保障本國就業市場，然而根據我們對過去10年所做的觀察，這一見解是錯誤的。在雷根主政的8年期間，美國的進口激增，然而美國在這段期間所創造的就業機會卻也創下歷史上最高的紀錄。日本由於受到經濟合作與發展組織其他成員國的壓力，不斷地開放各種市場，然而失業情況在日本並沒有激增。倒是由於勞工的嚴重缺乏，不得不有組織地從鄰近的亞洲國家輸進外籍勞動力。其他快速成長的經濟體也有同樣的經驗。而一旦市場自由化，工資也會跟著提高。消費的習慣也跟著讓步，經濟體系也迅速地轉移到以服務業為主，服務業在就業市場的比重也就愈來愈高。在美國，有70%的勞動力集中於服務部門，在日本有60%，而中國臺灣則有50%。這些勞動力並非就是指餐廳的打雜工人和幫家的女傭。他們所賺的錢不一定比工廠員工少，甚至更多。在一個相互關聯的世界經濟系統中，第一產業（農、林、牧）的流失，或第二產業（製造業）轉移海外的事實，從就業觀點看來，並非就是世界末日。
大部分政府都希望外國的廠商到國內蓋工廠。有好多政府的官員常常要我幫他們吸引日本的廠商。然而，他們卻沒有理解到，現在製造業的成本，已經占了消費者購買時價格的25%。以消費者的眼光看，製造本身所增加的價值極少，通常無法創造比勞動力成本更高的價值。此外，各行各業的領先製造廠商都在生產過程中裁撤簡單的勞動力與工種，因為機器人包辦了大半的工作。這類公司所謂的“製造人員”通常只是控制機器人，進行品質檢驗，出貨以及生產線的維修。假如公司能把研發、工程、財務和銷售功能做好，則其所回收的種種成果才真正是企業的重心所在，然而卻沒有一位政府官員要我把這種種企業上的重頭戲講給他們聽。
世界各地的政府都想保護其市場、企業和就業機會，但最後卻辦不到。為什麼呢?因為他們不瞭解一個全球經濟所帶來的附加價值。這種價值增加的情況最常發生於今天的企業市場上。一個國家若開放其市場，向世界各地提供最具競爭力的產品的話，大部分企業都能利用這一機會創造更好的就業，諸如經銷、倉庫管理、財務管理、零售行銷、系統整合和各項服務等工作都是企業系統裏不可或缺的部分。如此一來，便能創造出比單單是製造處理的工廠更多的就業機會。假如滿腦子生產觀念的話，一定會使得政府在老舊而又彼此不相容的產業中徘徊不去，沒辦法為其納稅人與消費者提供更好的服務。一成不變的就業情形阻礙了新產業的活力與成長。我們不用擔心東京、紐約和洛杉磯變成了以服務業為主的第三產業經濟區，也不用去擔心國家會變成東京或紐約的樣子。在相互關聯的全球經濟中，生產國家必須收下東京或紐約用來買“真正”產品的錢。這也就是說，這些錢又會被用來買紐約或東京的東西，比方像軟體、設計、科技、不動產或品牌，這種情形跟加州的人在曼哈頓買下一棟多層辦公樓的情況一樣。我們都是同一個經濟體系裏的一部分。
第一部分《無國界的世界》 第二章無國界的管理(1)
即使在已經營全球性生意多年的公司中，其經理人還不免有短視的現象，雖然其競爭範圍已經擴展至全球，他們還是認為，在地緣上跟本土最為接近的顧客是最有利可圖的，因為他們對這些顧客知之甚詳。他們可能同時在十幾個國家都設有工廠或實驗室，另外也在十幾個國家裏面有合夥投資事業，而全球各地也可能都有他們公司的產品。然而到頭來，他們的眼界還是為本國的消費者以及本國旗下的組織。本國代表一切，而另外的只是“其他世界”的一部分而已。
沒有一位有責任的經理人會故意搞出散亂而漫無目標的戰略，然而，只有極少數的經理人會把主要的顧客群一視同仁地看成是和本國的顧客一樣，擬出對策並建立相應的組織。不管貿易數位顯示出來的結果為何，本國市場通常還是他們關心的焦點。海外市場就不一樣。像“海外”、“分公司”、“關聯企業”等字眼都是用來把本國運營的情況跟其他世界區分。而這種現象極少在一個真正全球化的公司裏被觀察到。
不久前，一家日本主要的生產設備製造商的主管推掉了幾個重要的會議，去參加當地經銷商的喪禮。我問他會不會也對某位比利時的經銷商做同樣的事情，因為這位經銷商每年所做的生意都要比日本經銷商多。其答案當然是毫不含糊的“不”。可能總部會要相關的歐洲區經理髮個吊唁函，僅此而已。然而在日本，在傳統的要求下，這位高級主管非出席不可。我提醒他說：“日本的傳統並非就是一切啊。”畢竟，他是一家全球公司而非日本公司的主管。因為違反了等距離的原則，所以他的出席便把代理商之間的區別強調出來了。他所發出的是一個錯誤的信號，更增強了錯誤的價值。
等距離這個說法可能有些笨拙，不為人所熟知，然其主要規則就是：把全球擺在第一位。以本田為例，它在日本、北美和歐洲都有製造工廠——這三個都是鐵三角的重要組成部分，而其經理人並不把公司區分成日本與海外地區來發展業務。事實上，在本田的辭典裏是沒有“海外”這個詞的，因為公司把本身看成是跟主要消費區等距的。而在卡西歐公司裏，主管人員就直接從公司的每一個主要市場收集資訊，然後每個月召開主管會議來為全球性的產品開發擬出新的修訂計畫。
沒有什麼一勞永逸的辦法可以避免或克服短視的現象。等距的觀點有其不同的形式。不管經理人怎麼做，建立一套觀察與思考都國際化的價值系統，乃是進入今天無國界經濟所必須達到的底線。
世界公民
在一幅政治地圖上，國與國之間的界限相當清楚。然而在一張競爭圖上所顯示的，金融與企業活動川流不息的情況，使這些疆界已大多消失不見了。是什麼力量把這些國界甩掉了呢?資訊的流通可能是最具持續性的因素。政府以前都是先獨佔這些資訊，然後再經過一番加工之後，以其認為妥當的設計形式分配。他們對於知識，以及發生在世界各地的事情的控制，使他們有辦法愚弄、誤導或控制人民，因為只有政府才能擁有事情的真相。
而在今天，人們越來越能夠直接從世界的各個角落獲取他們所需要的資訊。他們可以親眼見到其他國家的習俗、時下流行的服裝款式、喜歡的運動以及生活風尚。以日本為例，政府再也沒辦法讓人民住在未達到標準的住宅裏，因為人民現在可以直接知道別人是怎麼生活的。在今天，日本人出國旅遊已非常普遍，平均每年有1700萬人左右。或者他們也可坐在家裏的起居室裏，收看CNN的節目，並馬上獲知從美國電視節目播出的各條新聞。在1998這一年當中，便有大概95%新婚夫婦的蜜月旅行是在海外度過的。上面這些事實不容忽視。
所以，兩千年來頭一次，日本人敢起來反抗政府並提出自己對政府的要求。這在所有資訊管道為少數政府官員控制的時代是無法想像的。
在過去，或出自有意，或來自于無心的結果，全球資訊的流通極為不暢。新的科技已經徹底改變了資訊流通不暢的狀況。
第一部分《無國界的世界》 第二章無國界的管理(2)
20世紀80年代，韓國學生在美國駐韓大使館前抗議政府准許進口美國的香煙。學生們認為那樣會威脅到當地煙農的生存，這種事情突然發生在一個人均國民生產總值近5000美元的國家，事實是因為政府控制資訊的流通誤導其人民所致。
而在人均國民生產總值已達36萬美元的日本，情況就很不一樣了。大家想買最好最便宜的產品，而不管其出自何處。他們已真正地變成了全球性的消費者。日本從美國進口牛肉和柳橙，每人都拍手叫好。而在20世紀70年代，日本學生可能還會到美國駐日本大使館丟擲石塊，因為日本的政府領導人以前常說，美國和澳洲的牛肉筋太多，不易嚼碎，但日本的遊客親自嘗過之後卻發現它們又便宜又好吃。
通過這種資訊流通的情形，日本人變成了國際公民，而想賣東西給他們的公司也非得跟著變不行。在美國幾乎家家戶戶都有黑白電視機的時候，日本與歐洲還落後其十幾年。彩色電視機出現的時候，美日的差距大概五六年左右，歐洲更大一些。而錄影機出現時，情況則逆轉過來。日本與歐洲已超前美國三四年左右，因為當時美國一直在專心發展有線電視。而CD播放器問世之後一年，其在美、日、歐家庭的普及率則基本相同，現在音樂電視(MTV)已通過衛星傳送到整個歐洲，而美、日、歐彼此之間的資訊差距也已經沒有了。歐洲年輕人所流行的新音樂、風尚與時裝等，我們也可以同時在美、日年輕人的身上見到。大家都分享著同樣的資訊。
甚至，大家還共同使用一種語言。70年代末，當我在義大利的博科尼大學以英文演講時，聽講人必須借助于現場翻譯。1980年，他們不但可以聽英文，還可以用英文提問。這是一個很大的改變。歐洲共同體在為1992年經濟統一所做的準備當中，語言要比政治來得快。英語，而非世界語，成為了全球通用的語言。互聯網上的資訊70%以上都在用英語進行傳達。我們可以彼此交談，彼此瞭解，而政府一點也阻止不了我們。“世界公民”已經不再只是未來學家的專用語。其真實性跟具體性已如同國民生產總值或貿易流通上有數字可循的改變一樣。
公司也在全球化。以制藥業為例，發明新藥品的重大步驟、審查、檢驗等，這些過程在世界各地最好的制藥公司裏基本相同。科學家們可以從一個實驗室移到另一個實驗室，迅速投入工作，而少有問題。他們發現儀器設備不僅是他們熟悉的，更是他們使用過的。這些儀器設備還是同一家廠商製造的。
其他行業也是如此。比方說，好多人都以為韓國公司要做出高度精密的半導體晶片——像256M的隨機存取記憶體可能要花相當長的一段時間。然而事實並非如此。他們只在短短的幾年內就趕上了鐵三角經濟地區的水準。20世紀80年代初在日本晶片製造行業裏流傳的一則笑話是跟“星期五快車”(FridayExpress)有關的。日本的九州被稱為日本西南部的“矽谷”，其跟韓國的距離大約為100公里左右。九州的工程師們在星期五下班之後搭乘當天晚上的班機飛往韓國，整個週末就秘密地在韓國半導體公司工作。這樣做是不合法的，因為違反日本工程師的聘用協定。然而，同一班機上的日本工程師實在是太多了，所以，大家就來了個君子協定，約定在飛機上彼此不打招呼裝做不認識。然而，要不是與半導體相關的機器、使用方法、軟體和工作站在發達國家都已經非常相似的話，搭乘這班“快車”實在沒有什麼意義。
如果你走進發達國家裏的任何一家生產設備工廠裏面，你會發現同樣的焊接機器，同樣的機器人，同樣的機床。同樣，股票、債券和貨幣交易市場的情形跟路透社和彭博新聞社（Bloomberg）的電腦終端上所顯示出來的完全一樣。經銷商也可以自由地轉換廠商。在資訊交流越來越自由的情形下，原有的地理障礙變得無關緊要。全球性的需求決定了全球性的產品。對經理人而言，在資訊流通的情況下，他們得付出相當高的代價學習如何建立種種戰略和組織，以便能夠應付一個無國界的世界所需。
第一部分《無國界的世界》 第二章無國界的管理(3)
全球性產品
讓我們來看下面的情況。你身為一家卓越的汽車公司的主管，正在查看公司當年的生產計畫。市場資料顯示，如果你要為鐵三角地區市場裏的各個不同區域設計不一樣的車型，就得開發出四五十種的車型，但你手下並沒有足夠的世界級工程師設計這麼多的車型，也沒有足夠的經理人可以動用，而錢也不夠。更糟糕的是，根本沒有一種能夠解決你問題的“全球適用”的汽車存在。美、日、歐各個市場裏有著不同的偏好與需求，而身為全球性的大公司，你又無法將鐵三角地區的市場一筆勾畫出來。在所有這些地區，你都得衝鋒陷陣推出一流品質的成功產品。你該怎麼做呢?
假如你是日產的主管，第一步要做的是：仔細地查看三大地區各主要市場裏居主導性需求的車型是什麼。比方說，由於納稅政策的緣故，基本上你在英國所開發的車型空間要大。而在美國，你就得開發出華麗時髦的“Z”型和四輪驅動的家用車型。上面這些車型乃是日產的總裁久目友高（YutakaKume）所稱的“主流”車型。這種產品經過精心設計，以求適合於特定國家的主要市場和特定的需求。一旦你手上有一國主流車型的一覽表，便能夠責成你在鐵三角其他地區的主要管理人員，看看哪些車型要做某些小幅度的改變以適合區域性的銷售需要。
久目先生如是說：有了這樣的構想之後，我們便能夠將全球市場所需要的基本車型分成兩類。其中有80%的銷售車型是針對個別國家全國性市場的需要設計的，然而我們也沒漏掉剩下的20%，我們還對每國的主管提供一系列附加的車型，以滿足地域性的需求。採取這樣的一種戰略使得我們能夠全力對付每個核心市場，同時也對地域性的偏好提供額外的車型。我們跟工程師們說，要設計“美國人”、“歐洲人”或“日本人”的車子。假如日本人也喜歡我們市場所設計的“美國人”車型，那真是錦上添花——低成本、高銷售，多多益善。然而，我們的挑戰乃是要避開蜻蜒點水式地討好每個人，但卻落到得不到任何一個人喜歡的陷阱裏。如果日產公司以日本工程師為核心的設計團隊設計出可以銷售到世界各地的全球性車型，事情又會如何變化呢?工程師們唯一可能的回應乃是，把各國不同的品位都加上去，然後除以國家的數目，這樣求得一個粗略的平均值後，再對不同市場做細微調整。然而顧客對於品位的要求，特別在美感的偏好上，是沒辦法接受平均標準的。久目特別強調這一點。他說：“我們為美國市場所特別設計的車系，像Infiniti，Maxima，240SX和Pathfinder等在美國的銷售成功，表明我們的戰略是非常正確的。同樣也令人振奮的是，這些車系在日本亦深獲好評。然而，假如採取腳踏兩條船的戰略，我們也就不會那麼明確地去開發相應的概念車型。”
在高中的物理課上，我學到一種叫做“原色消失”（DiminishingPrimaries）的現象，假如你把紅、黃、藍三種原色混在一起，則會得到黑色。如果歐洲方面說消費者要的是綠色，就給他綠色吧；如果日本市場要的是紅色，那就給紅色，沒有人要平均色。沒有人要顏色都混在一起變成均一色。技術上的共通性優勢只有在描述色彩斑斕的畫卷時才有意義，然而接近當地消費者的地區主管要有辦法確定當地的消費者要哪種顏色。
在生產戰略上，無國界的經營管理並非是靠著平均值的方式。而這並不意味著說，所有品位會融匯出普世喜愛但卻不定形的東西來。更不意味著說，在經營全球化的需求下卸下把產品區域化的責任。創造普世皆愛的產品，這本身是一種錯誤的誘惑。
雖然，鐵三角地區各市場裏的需求與品位差異性相當大，卻也可能在這大小不一的市場裏有著同樣的品位與偏好。在護髮用品的市場上，日本公司對黑頭發的粗硬特性要比對金色頭髮的軟細特性更為熟知。其結果，他們便有辦法在美國護髮產品的小眾市場上取得一席之地，這便可以額外地增加銷售量。然而，公司並不需要做出打算，去進軍美國市場的主力板塊。
第一部分《無國界的世界》 第二章無國界的管理(4)
再回到汽車的例子。在日本也有數目雖然少但需求相當明確的消費團體，想買在美國相當受歡迎的那種“Z”型私家車。在銷售的旺季裏，日產“Z”型車在美國每月的銷售量大約是5000輛左右，在日本則只有500輛左右，這500輛當然是漂亮的額外出擊，增加額外的收入，也使某些區域性代理商的收入進賬日益增加。
事實上並沒有所謂舉世通用“混合構成”的車型——比方說後輪軸來自日本，刹車系統來自義大利，動力傳動系統則來自美國，由這些組成在五大洲都令人心動的車型。我們在此不妨以報導選美比賽的圖片新聞為例。讓人們在參加選美的人當中選舉最美的五官（而不是整體的臉）——比方說，這個人選出最美的鼻子，那個人選出最美的嘴巴，另外一個人又選出眼睛等等——組成一張拼湊圖。然而這樣一張肖像圖絕對不會非常動人，看起來肯定怪怪的，缺少整體的美感。然而總是有些選美裁判，雖然來自歐洲，對歐陸標準也比較習慣，卻為某個日本人或拉丁美洲人的特徵所著迷。假如有此情況的話，當然是多多益善。
然而，在某一類產品上，哈佛大學的泰德•萊維特（TedLevitt）所提到的那種全球化是最有意思的。最明顯的是用電池產生動力的產品，諸如相機、手錶、袖珍型電子計算器等。這些都是日本人的天下。也就是說，日本的電子業支配著全球的市場。為什麼這些產品能夠風行全球呢?價格便宜當然是原因之一。成本大量降低具有競爭力，還有全球的銷售網等等，都是原因，然而，有一點也是相當重要的事實，那就是很多日本生產廠商在確定設計風格時，對整個鐵三角地區主要市場，對居主導性消費團體的品位加以充分掌握。過去10多年來，款式的急劇改變已經對消費者進行了關於“時尚”的教育。如此，消費者便有辦法根據標準決定自己的選擇。
然而，同樣的這些電子公司，卻對其他產品有著不同的戰略。以立體音響為例，企業就根據不同地區的審美觀和產品觀念進貨。歐洲人比較喜歡能夠藏在櫃子裏，體積小，性能高的產品；美國人則喜歡能夠擺在客廳或臥房裏看起來像古代希臘石柱的大型揚聲器。當然，地位較高的美國消費者也喜歡歐洲的款式，但這只占相當少的部分。而能夠在全球大型家庭電器市場上（像廚房設備）經營成功的公司，都集中精力跟個別使用者建立密切的主動聯繫。而在需要附加安裝的產品市場（空調、電梯）上生意興隆的廠商則把其焦點放在設計師工程師和工會的互動上。再重複一遍，經營全球產品的戰略各有巧妙不同。
以款式取勝，而品牌價值極高的產品是全球市場裏另外一個重要部分。古奇牌的皮包暢銷全世界，而款式則各地全都一樣。它們在各地行銷的方式也可說是完全一樣。它們主打目標是有著一定品位和嗜好的上層消費者。在美國、歐洲或日本並非每一個人都屬於這樣的一個層次。然而對購買這一產品的人而言，由於品位日益趨於一致的緣故，所以他們也稱得上是與全球真正有品位的人同步流行的一員。而購買豪華轎車，像勞斯萊斯和賓士的人，更是有一定的共性。這些車在銷售戰略上針對全球各地特定的買主。而日產、豐田或本田則不能這麼做，日產等公司必須創造一個完全不一樣的形象和行銷方式，有效地跟美國的“德國車消費者”一爭長短，日產的Infiniti、豐田的雷克薩斯和本田的阿庫拉可以為例。真正全球皆用的產品是很少的。
古奇VS可口可樂
有人可能會說：這樣對全球皆用的產品下定義必然有其狹隘性，而認為很多全球皆用的產品都是奢侈品，並不十分妥當，比如可口可樂和李維斯（Levis）牛仔褲等。然而，我們若進一步地考證，會發現情況是不一樣的。就以可口可樂來說，在全球各地建立市場以前，公司方面要建立起相當完備的本地設施以配合地方的需求。
市場的取得並非一朝一夕就能完成，消費者的偏好也不是一朝一夕就能定下來。在日本，人們傳統上偏好的飲料是碳酸檸檬汽水。跟古奇牌皮具不一樣，消費者的需求並不會把可口可樂“拉進”市場，因此可口可樂公司要自己打好根基把產品“推銷”出去。今天，因為可口可樂把紮根工作完成得很好，所以它成了全球熱門的品牌。但是它走的路線卻跟人不一樣：它的每一個市場都是經過長期的慘澹經營，才把整個企業系統根植於當地的。
第一部分《無國界的世界》 第二章無國界的管理(5)
就古奇一類的產品而言，資訊在世界各地的快速流通，刺激了上層消費者一致的需求。而消費物件則沒有那麼明顯，所以對於產品而言，只有採取寸土必爭的精神才能拓展需求。假如可口可樂要培養當地消費者的口味，只能一點一滴地培養。
區分兩種全球化產品的最好方法，可能就是把你自己想成在免稅商店裏買東西。在這裏，你就像到了沙漠裏的綠洲，阻礙入門的國界已經沒了。從世界各地而來的產品就展現在你眼前的架子上。要買點什麼好?你會不會想提著剛買好的一聽可口可樂登上客機?不會的。但是，買個古奇的皮包如何?沒問題。就某種意義而言，免稅商店就是我們在一個無國界的環境下的生活方式的開路先鋒，不管你在哪個國家，買同樣的東西，就花同樣的錢。沒有因為關稅或課稅而漲價這回事。撇開當地的居家生活方式不談，對採購團而言，中國香港和新加坡大致可算是一個無國界的環境。消費者的勢力是由來自世界的資訊和形象塑造的，而你對產品所做的選擇也受其決定。你想要有設計師品牌的手提包，或銳步的運動鞋（這種運動鞋在韓國製造，而銷售價格3倍於同一種類但卻沒有品牌的運動鞋），而在鐵三角地區裏，到處都有像你一樣的消費者。
基本上，做出要買古奇或銳步的選擇是風尚之選。而由風尚帶動的選擇其資訊與購買某種商品的資訊是不同的。當你走進世界各地任何一家711便利店想買一聽可樂時，你最後選擇的那種可樂，可能是擺放它的架子離你較近，可能是它的價格比較便宜，也可能是店裏正在搞促銷活動。換句話說，你所做出的優先選擇，是在當地可樂公司整個的企業系統影響之下完成。
而像這樣的企業系統，它的品質決定於下列各因素。公司是否有辦法利用在別處所發展的融資技巧，或者有無辦法充分利用運營上其他方面的協調效應——比方說，行銷上所占的優勢，或由集中生產帶來的規模效益，如此等等。即便如此，消費者之所以會選購某公司的產品，還是要看前面所提到各種發揮作用的力量，是否在當地的市場上展現出來。也就是說，公司是否有能力在當地的市場上變為羽翼豐滿的本地者。
而時尚產品專案，因其價格較高，買的人較少，所謂的本土化——在某個國家組合一個全面或接近全面性的事業，並非來得那麼重要。但是，對於一般的產品專案，因為其價格低，購買的頻率高，因此運用技巧上的本土化是極為重要的。對於這類產品，假如你沒有把企業系統根植到每個主要市場，你就沒辦法在全球市場上出人頭地。
可口可樂在日本的飲料市場的佔有率為70%，因為可口可樂不但花了不少時間，還投下資本增強全面性的各地運營能力，特別是它的直銷力量和專屬的自動售貨機。這說穿了，就是可口可樂貨車上的新瓶換空瓶過程，而不是批發商或代理商開車買賣可樂這回事。可口可樂公司第一次進駐日本時，人們對其中複雜而又多層的分銷系統無法理解。所以，它利用各地裝瓶機器設備的資本重建其在美國行之多年的那種銷售力量。這是一種重大而目標明確的固定投資，然而卻物有所值。這為日本本土的銷售遊戲增加了一種新玩法。它不是在海外遙控取得這種成功的，而是通過直接在本地組建運營系統實現“本土化”。一旦其銷售力量得以建立，一旦公司變成十足的本土化，便可通過同一個銷售網路，帶動可樂以外，像果汁、運動飲料、維生素飲料和罐裝咖啡的銷售。可以說，它想要銷售什麼，便能夠大批大批地銷出去。
在日本跟可口可樂競爭的國內外公司，其在廣告費用上投下的上千萬美元，竟如同灑在沙漠上的小水滴一樣。假如這些公司只在這方面拼命使勁，是不可能有開花結果的那一天的。假如它們沒有建立自己特有的本土化運營力量，是難以跟可口可樂匹敵的。
一旦全球經營的成功是靠著每個市場的運營力量，那你就得跟每個市場上目標明確的競爭者打一系列的本地戰。你一定得在那個市場變成真正的本土化才行。假如市場需要有一流的銷售力量時，你就要有這方面的準備。假如競爭的主力放在代理商的支援上，你在這方面就要比別人強。假如一切都做得比別人強，你就有發揮的時候。還有，你也有機會將國內的市場遊戲改寫成對自己有利的規則。
第一部分《無國界的世界》 第二章無 國界的管理(6)
未能建立起強烈本土化的公司，很容易就把可口可樂與古奇的經營戰略混在一起。好多領導全球的品牌公司常常大發牢騷說，他們的產品在日本市場吃了閉門羹。或者更令人費解地說，他們搞不懂為什麼日本消費者不買他們的東西。因為他們的產品在世界各地都要比其競爭者賣得好。這些公司不用心去瞭解日本的分銷制度與消費習慣，反而以為日本的市場本身出毛病，也不把時間花在日本當地的工廠與公司，卻仍待在華盛頓的總公司，這就是問題所在。
當然，並非全部都是如此，有好多品牌與公司的產品在日本的零售市場上相當搶眼。雀巢、舒適（Schick)、威娜、維克斯（Vicks)、斯科特(Scott)、德爾蒙(DelMonte)、卡夫(Kraft)、坎貝爾(Campbell)、聯合利華（其Timotei洗髮露在日本銷售第一)、川寧（Twinings)、凱洛格（Kellogg）、博登(Borden)、拉古(Ragu)、奧斯卡•梅耶(OscarMeyer)、奇巧（Kitkat），還有其他一大堆品牌。這些品牌與產品在日本已是家家戶戶都曉得的名字，它們都已經本土化。
而對銷售工業產品的公司而言，本土化的過程常常是另外一種挑戰。因為這些產品之所以會被選用，主要是要看其性能是否優秀。假如公司降低成本或增加生產力，便能有很好的機會在世界各地被接受。然而，即便如此，這些機器也不是憑空就能運轉。這些公司必須建立起全面配套的本土化功能——工程、銷售、安裝、財務、服務等等——之後它們的產品才有成功的一天，所以隨著以上因素越來越重要，企業就有必要跟當地已經具備上述功能的公司建立起某種聯繫。
金融業的“產品”有其獨特之處。產品的國際化已經適用于機構投資者層次上，而在個人零售的層次上就比較少見，然而有好多零售的產品現在已經在海外產生，而所回收的錢常常是跨國投資的結果。真的，外匯交易、股市和其他交易品種上的種種便利已經使得金錢變成一種合法化的全球產品，關聯經濟的特徵已經在大部分的金融市場裏出現。
由以上的情形，我們可以看出，這幾類產品跟名貴品牌的產品，如古奇皮包，最大的不同處在於，在主要市場的本土化是其全球制勝之路。許多一流品位與喜好已在鐵三角地區建立共識。然而，在好多情形裏，創造全球性的產品是要針對每個主要市場的不同需求，而自己有能力瞭解並且回應顧客需求，建立相應的企業系統。
小聯合國式公司
在全球化最早的年代裏，正如哈佛商學院教授雷蒙德•弗農（RaymondVernon）所指出的，事實上就是聯合國模式的全球化。想要在鐵三角地區擴張的企業，所做的無非是將母公司克隆到每個新開展業務的國家。假如這種情形奏效，他們就會創建小聯合國式的、殖民式的子公司，把利益搜刮到母公司。母公司還是屬於核心的主導力量。我們現在知道有些成功的公司，雖然只在幾個國家開業，但對當地的介入卻極為深入。因此，弗農的模式到了20世紀80年代已經不適用，取而代之的是把著眼點放在競爭戰略的全球化。由新的戰略來看，假如你是一家歐洲醫學電子儀器的製造廠商，就該到美國去跟通用電氣一爭長短，這樣的話，它才不會殺過來，在我們的本土開戰。然而，到了今天，推動企業全球化的壓力主要並非來自於分散或競爭的要求，而是顧客的品位與需求。他們的需求已經全球化了，而滿足顧客所求的固定成本已經飆升了。這正是我們必須實現全球化的原因。
在已經無國界的環境下，要想進行有效的管理並非是指通過發現投資的寶地來構築良好的現金流，也不是說一路跟到你對手的巢穴，先發制人地將對手腰斬于他們本土市場裏，更不是說在新的殖民領域裏盲目地複製本來的企業系統，而是要十分注意為顧客製造價值，等距地對待不同市場的顧客群及其需求。首先一定要瞄準顧客，這是第一要務。顧客是讓你進行全球化思考時的根據。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(1)
“具有競爭力”這個詞是這些日子以來，歐美國家經濟決策部門最常掛在嘴邊的。競爭力的恢復是廣為使用的政治口號。隨著1992年的到來和共同市場的統一，其中一個令人注意的焦點便是，歐洲企業有沒有辦法跟其全球性的對手相抗衡?在歐美兩大洲，早在政治人物談這個問題以前，企業界的主管就已絞盡腦汁了。他們希望可以從中找到一個可以遵循的成功模式。其中除了少數的例外情形不談，這些人所找到的模式和研究的案例都是日本。
對好多西方的企業主管人員而言，日本人在競爭戰略上的成就提供了一個不容爭辯的事實，就是成功戰略的標誌乃是借著擊敗競爭對手，創造實質上的競爭優勢。假如說要有世界級的製造成就才能打贏，你就是把整個工廠賠上去也要擊倒對手；假如需要迅速開發產品，你就要馬上動員實驗室迎擊；假如是要掌握分銷管道，你就要拿出一套合理的架構應戰。不管應戰的是何事，戰略的目標就是在競爭中擊倒對手。
在把陣地輸給日本人10年之後，歐美的企業主管總算好好地上了一課。這一課就像是行動指南，既清晰又令人信服。作為一種衡量績效的標準，它也是很明確的，然而事情並非完全如此。
想要在產品的製造與開發上或分銷的管道安排上打勝仗，是個好主意，但這並非“戰略”的真正意義。一旦把焦點集中在如何擊敗對手，戰略的運用無可避免要以“競爭”來界定一切。舉個例子來說，假如因為競爭的結果，最近市面上已經出現了一種能夠來切片、切塊和泡咖啡的廚房電子小幫手，你最好也趕快推出同樣的產品；假如大家都在削減製造成本的話，你也得大刀闊斧地來一番；假如別人紛紛打廣告，那你就馬上聯繫廣告代理商吧！如果你採取緊盯別人的辦法的話，對手是沒辦法占上風的。
當然，把競爭列入考慮範圍是相當重要的，然而卻不應該在戰略的制定上將其擺在第一位。首先要下工夫去注意顧客們的需求，然後再仔細地分析公司對這些需求的回應，到底能有多大的作為。接下來就是要對產品本身及其用途再加以思考，然後再想想如何建立最佳的運營體系去設計、製造、銷售這些產品。現實中的競爭不應成為你檢驗戰略的基礎，顧客才是你制定戰略的正確語境。對同行競爭者採取以牙還牙的回應可能是做對了，但這種反應通常是情緒性的居多，應該把它擺在第二位，擺在你的真正戰略之後。而在沒有對競爭做面對面的評估之前，你所構思的戰略必須包含為顧客創造價值的決心。
假如時間跟形勢都許可的話，能避開競爭是最好不過了。《孫子兵法》就談過“不戰而屈人之兵”的高招。任天堂推出的“家庭電腦”遊戲機，3年之間便賣了1200萬台。這是因為其間沒有對手的緣故。事實上是有一系列公司幫任天堂取得這場勝利的，理光公司供應Zylog晶片，許多軟體公司製作出特殊的遊戲，像《勇者鬥惡龍》(DragonQuest)第一部、第二部和第三部。財源滾滾而來，根本不用擔心跟人競爭。
我們所看到的公司之間的衝突（企業主管常以為這就是戰略）事實上不過是整個戰略的一小部分，冰山一角而已，戰略運用的大部分是看不見的，沉在水面下的。看得到的部分是在經過面對面的競爭之後所起的泡沫而已。大部分的戰略是有意叫人看不見的東西，在臺面下較勁，根本不用競爭。若產品錯不了，公司的方向也對，價值觀也正確，企業主管就得跟同行競爭者放手一搏了。但在我的經驗當中，主管人員太喜歡把自己搞進老式的競爭場。他們很難看到一種有效的顧客導向戰略能完全避開打鬥的場面。
夾心餅乾
在20世紀60年代末和70年代初，大部分的日本公司都將它們的焦點集中在降低成本上。許多措施，像品質圈、價值工程和零缺陷理論等都是因此而來。然而，一旦這些公司實現了全球化，它們所注意的變成了如何跟同行競爭者有所區別，而對這種競爭上力爭差異化的重金投資如今卻過頭了。利潤的回報上已經亮起紅燈，因為太多競爭模型、太多把戲、太多喧鬧與擾攘。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(2)
所以到今天，如何有效地設計出一種顧客導向的戰略運用已經成了這些公司的當務之急。為數不少的事業有成的大公司都面臨同樣的問題，失據於新興經濟區的低成本製造商和歐洲高價位元產品製造商之間，卡在中間進退兩難。雖說主要工業國家裏的企業主管都面臨這一困局，但是在日本這種情況更嚴重。這也使得日本的公司必須馬上重新評估其戰略目標，而重新意識到將目標鎖定在顧客上的重要性。
此時，對好多日本公司來說，真是山雨欲來風滿樓。它們一方面遭遇到德國廠商的一流高價產品，比方說賓士或寶馬。這些產品價格高，即使提高成本也不傷及利潤的回報。另外一方面，它們碰到了價格低、產量多的韓國廠商，比如現代、三星和LG。這些公司產品的成本不到日本公司的一半。日本被夾在中間，進退兩難。它們沒辦法去追上利潤豐厚的德國公司，也無法腰斬低工資的韓國公司，這種結果真是令人痛苦的夾心餅乾局面。
假如你是一家日本公司的領導人，你要怎麼辦?我看有三種辦法。第一，因為韓國方面的生產力還比較低，你可以在成本上跟他們一拼高下。不錯，他們員工的薪水大概只有你公司的1/7而已。但假如你積極地大幅削減產品生產中的人力，你可以把人力成本跟他們扯平，甚或比他們更低。這一點在實際上也就是說，要趕快不惜重資建立完全自動化和完全彈性化的製造系統。
在這條道路上已經有日本公司成功了。尼康•精工舍（NikonSeiko，NSK）這家製造軸承的公司，由於廣泛使用直接跟市場連線的電腦集成製造技術，公司已完全不用勞力。馬紮克機械公司（MazakMachinery）在其產品的主要部分裏，幾乎已把所有的勞動量都拿掉。富士通數控機公司經過一番生產效率的提高之後，公司只要維持20%的運營能力，收支便能保持平衡。即使日元攀升到70日元兌換1美元，公司的出口還是有利潤可圖。
通過完全的自動化以提高生產力是一條可行之路，事實上，對普通商品來說，以軸承而言，這可能是唯一的途徑。自動化是一條不歸路，一旦上路，就沒辦法轉回頭，也沒辦法停下來，必須走到底。韓國企業的工資十分低，所以日本只能靠實現完全的自動化，儘量減少人工的方法與韓國企業抗衡。而中國大陸企業的工資大概只有新興工業經濟體的1/5，其在紡織、鞋類和錶帶等輕工業上落後於中國臺灣與韓國並不太遠。新興工業經濟體的貨幣現在都相對美元升值，然而各國之間的工資差距還是很大，這種情形足夠讓人狠下心來，做出一個取消人工的跨國決定。
第二種擺脫進退兩難的辦法乃是跟德國學，攀上高價位的市場。這說起來容易，但恐怕日本人在實際上還是做不到。因為它在日本的公司文化裏無容身之處。就以精密電子產品中的CD播放器為例。CD播放器剛上市時，大家瘋狂搶購，每個人都要。這真是一個提高層次，製造豪華CD播放器的絕佳機會。但結果如何呢?日本人的公司文化和本能占了上風，價格被殺到只有歐美廠商原先預定價格的1/5而已，飛利浦一直想把價格跟利潤往上拉，而日本人卻想拉大家一齊下水。西方國家的公司想賺錢，日本人卻想不計成本地瓜分市場。
日本人之所以會這麼做，當然是有其背景的。過去他們一直玩低成本遊戲（現在韓國也開始了），而且玩得也不錯，所以他們深知個中奧妙。然而，我們現在玩的已經是另一種遊戲，而日本公司在國際上也已經有了新地位。日本公司若想以玩低成本遊戲的手法，來玩高價位元產品的遊戲，實在是搞錯了方向。
這種搬起石頭砸自己腳的做法，卻又跟日本人自己有關。索尼怕的是松下，並不是飛利浦，而松下怕的卻又是三洋。這種內部瘋狂競爭的結果，使得大家蓄勢待發想殺價求售，這也就是為什麼日本公司難走德國公司高價位路子的原因。如果日本公司真想走自己的路，就應遠離自家人爭鬥的圈子。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(3)
上面的局面雖然不好打破，但是有幾家日本公司已經走出自己的路子。精工舍、卡西歐和以香港為基地的表商逐漸停止廝殺，慢慢地轉向高價位市場上去，好挽回以前的利潤損失。其他公司，像本田、豐田和日產在美國市場的出擊，也令人耳目一新。在美國，這些公司不但推出新的高價位元產品，也建立起另外一套代理銷售網路，想直接跟高價位的德國車在市場上一爭高下。Nakamichi公司在答錄機的市場上一直走高價位的路線，絲毫不想把價格降低。索尼一直想把其視聽器材的軟體市場分散，這樣便能從更為廣大的市場上掠取更大的利潤，並避免與日本廠商做面對面的競爭。然而，上述情形可算是異數，因為日本公司很容易在彼此之間展開不必要的價格競爭。
對世界上大部分的公司而言，走韓國或德國路線並非就有利可圖，這一點不但適用於日本，也適用于所有發達的經濟工業國家。日本公司還有一點與眾不同之處，由於歷史經驗和當今市場的演變，日本公司能施展的空間已不如他國。然而，不管日本還是其他發達的工業經濟國家的公司，如今都急著發展一套中級的戰略課程，一套不用面對面地在低成本或高消費市場上跟人拼得頭破血流，而公司又有利可圖的戰略。事實上，這套戰略真的存在，而且也會把企業主管人員帶到戰略層面的真正核心所在，那就是為顧客創造價值。
手指的新功用
想想看，假如你是雅馬哈這家製造鋼琴公司的領導人，你會做出什麼樣的戰略抉擇?在經過一番辛勤奮鬥與努力之後，你的公司已經成功地佔有了全球鋼琴市場40%的份額。然而，就在你公司居世界領導地位的時候，全球市場對鋼琴的整體需求量卻不幸地逐年減少10%。你該怎麼辦呢?
鋼琴這種樂器自莫札特以來就沒有多大的改變。把全世界擺在客廳、書房、演奏廳、練琴房的鋼琴加起來，大概有4000萬台左右。這些鋼琴大都只是放在那裏而已，很少有人彈奏。說客氣一點，市場已幾近停滯。以商業的術語來講，這一行已在沒落當中。而韓國的公司更是插上一腳，提供廉價的產品，因此，想通過競爭以瓜分市場已經不太樂觀，做出品質更好的鋼琴也無濟於事，高價位市場的需求也有限。你怎麼辦?你能怎麼辦?
有些分析家在看到這種情形後，認為下一步棋一定是放棄這個行業，把它從公司的投資組合中刪掉。但雅馬哈卻有不同的想法。它不但沒賣掉這一行，反而花時間用心地思考，如何為顧客創造價值。雖說答案並不明顯，但雅馬哈卻努力地探索。
雅馬哈的主管人員冷靜地注視著產品與顧客的關係。他們看到，4000萬台的鋼琴當中，大部分只是擺在那兒，沒人照顧。其結果是，琴音已經失准，無人再彈奏它們。現在大家好像都沒有多少時間，而學鋼琴又頗耗費時間。放在大忙人家中的鋼琴變成一件專吸灰塵的傢俱，這一點甚至令人生出罪惡感來，所以鋼琴已經變成功用不大的擺設。因此不管你的銷售戰略多高明，你還是沒辦法賣出多少架新琴。在這種情況下，就是品質再好也沒用。假如你要替顧客創造價值，你就得為擺在那兒的千萬台鋼琴，找出能增加價值的方法。
怎麼做呢?雅馬哈想到了改造老式的自動鋼琴——創意雖好，但是這種琴的聲音卻不美。雅馬哈努力地開發一種結合了數位與光學的精密、尖端科技，這種科技能將觸鍵上面的速度和力量，從極弱音到最強音，分出92種不同等級。因為是數位科技，所以能夠把鍵盤上面的每一次觸擊，極精確地錄存下來。而雅馬哈在這方面所使用的，是和個人電腦一樣的35英寸的磁片。有了它，你便可以把喜愛的鋼琴大師的實況演奏完美地錄下來——效果同你把鍾愛的藝術家請到家，為你在自家的鋼琴上演奏作品一樣。雅馬哈在戰略上所使用的科技，已為其鋼琴顧客創造了新的價值。
想想看，只要你花個2500美元，你那閑著不用，佈滿灰塵的特大號傢俱便能再度派上用場，偉大的鋼琴藝術家們來到貴府，親身為你開演奏會。當然，你也可邀請親朋好友一起聆賞，並展示這最新的表演科技。若你本身是位長笛好手，也可以請人到家中的鋼琴伴奏，然後錄下他的演出。這樣，即使他不在場，你也可以有全程的鋼琴伴奏，隨時都可以練習曲子。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(4)
此外，你家裏若有台電腦，即使你住在劍橋，而你知道的某一位鋼琴家住在加州，你也可以要他幫你錄下所喜歡的奏鳴曲，然後通過電話將曲子傳送過來，這時你只要將其錄進你的電腦，再把複製了語音檔的磁片插入你經過特殊處理過的鋼琴，便可聆聽演奏。你也可以加入這樣的鋼琴俱樂部，它們會把霍洛維茨前夜在卡內基音樂廳的實況演奏寄給你，你可以在自己家中的鋼琴上聽。凡此種種，在此不再細談。
就鋼琴市場而言，這樣的一種新科技，假如可以為全球4000萬台鋼琴服務，以每台2500美元計算，對於前景黯淡的鋼琴工業來說，實在是好事一件。事實上，其潛力還不止於此，因為這中間還有軟體錄音的市場。
雅馬哈是1989年年初開始為這種加入了新科技的鋼琴做行銷的，而其銷售的情形真可謂火暴。這原本已經幾近停滯的行業，過去5年來每年的銷售量都下跌10%，現在可謂重生了，然而重生的方式卻相當獨特。雅馬哈這次走的不是老路，像削減成本、擴大規模、刪減經常性開支等，它是以全新的眼光找機會為顧客創造新價值。機會終於讓他們給逮到了。
此外，發現創造新價值的機會本身就具有感染性，並往外傳開。比方說，顧客們在聆聽鋼琴所傳出的霍洛維茨前夜的鋼琴演奏會後，希望自己家的鋼琴也保持專業的水準。也就是說，調音師每半年到顧客家調音一次。如此，便能產生實質的額外收益。（調音能帶來實質性的收入。全球的調音市場每年大約16億美元左右，這是一項久為鋼琴製造商和經銷商所忽略的大蛋糕。）雅馬哈也可以對那些可能失業的鋼琴工人，給予調音的專業訓練。
而一旦鋼琴又受到歡迎，就會有越來越多的人想再去學鋼琴。如此一來，鋼琴私人教師、鋼琴學校、錄影帶，以及其他可賺錢的相關行業也有好機會。總的來說，整個鋼琴業所具有的潛在成長能力，不管是在硬體或軟體方面，都要比任何人原先估計的市場要來得大。這都是為顧客創造價值這把鑰匙所打開的。
然而對那些如今已不願意花時間，以傳統方式學鋼琴的人，我們又該怎麼辦呢?如今的社會，一切講求方便，而由鋼琴銷售多年不佳的情況也可以看出，學樂器也是一種求方便罷了，聆聽音樂比演奏音樂越來越受歡迎。看看那些學生族與上班族，一人一副耳機的情形便可略知一二。到處都有音樂，所以人們對音樂的興趣並沒有往下滑，只是苦練多年某項樂器的人可能沒有以前那麼多罷了。如果你問某個人，是不是想把某項樂器學會時，他一定答：是啊!然而大部分人都覺得他們已經失去學習的機會了。他們現在年紀太大，花不起那麼多年的上課時間。
有了新的數位技術和聲音晶片科技之後，你不用花時間，也不用具備神童的才能，就能學鋼琴。花1500美元買一台Klavinova數字電子琴，便能隨心所欲地去做非常有意思的事情。你可以把伴奏帶放進去，讓它彈，你來輕哼低唱；也可以讓伴奏帶彈奏左手部分，你自己彈右手部分。你也可以聽教學帶，指導你該按那個鍵；你還可以把教學帶儲存在電腦的記憶體裏，如此你便可以不用同時彈奏所有的主音和和絃。因為數位科技的帶動，使得進入樂器世界不但容易，而且有門路可走。彈奏樂器變成好玩的事。無怪乎現在數位樂器的市場，要比傳統樂器的市場大得多。
然而，大部分的鋼琴製造商還是走傳統音響科技的路子，這些公司的未來只能自求多福了。面對需求量的遞減，這些公司之間的競爭更趨白熱化，而所能分到的蛋糕則日益縮小，甚至有時還需要政府出面限制進口以維持生存。然而，雅馬哈也並沒有放棄傳統音響樂器的製造。現在它在傳統的音響與數位科技等各項樂器的製造上，幾乎樣樣都居領先地位。它之所以如此，是對熱愛音樂的消費者做過認真研究後，利用消費者內心深處對音樂的熱愛創造價值，並以此為基礎建立一整套戰略。公司並不聽天由命，而是依靠戰略，放手一搏。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(5)
溫泉浴
上面所談的，是如何在韓國人與德國人的夾縫中，設計出一個中間戰略，復蘇企業的例子。這同時也是關於如何創造出增值的戰略：不是在競爭層面的迎頭痛擊，而是瞭解如何才能更好地給顧客提供新價值。
日本花王公司年收入的4%是花在基本的研究與開發上，它研究的範圍包括了皮膚、頭髮、血液的循環系統，等等。（這4%的經費，乍看之下，可能顯得有點低，但這並不包括人員工資，這點關係很大，因為公司6700名員工中，有2800人加入了研究與開發的行列。）最近公司開發出一種能夠複製出溫泉效果的新產品。溫泉含有豐富的礦物質，而這是在高壓的情況下才能產生出來的。即使你把正確的化學品丟到熱水裏，也不能自動地產生同樣的效果。而花王新的沐浴添加劑巴布（Babu）真的會產生出洗溫泉般增進迴圈功能的效果。巴布看起來像是一顆超大的AlkaSeltzer錠劑。你若把一顆巴布丟進洗澡水裏，則水中的二氧化碳泡沫便開始嘶嘶作響，而礦物質則溶解於熱水中。
花王在戰略上的運用，原來是想提供給消費者完全不同于傳統沐浴用乳膠的東西，但由於巴布能夠促進全身的迴圈與健康，所以跟其他公司的產品競爭根本是易如反掌。一年之內，所有日本老式的沐浴用乳膠和添加品全被逐出市場。現在整個市場完全轉移到“溫泉”的競爭上，但其他公司實在困難重重，因為它們本身沒辦法研發出像花王一樣的產品，花王簡直是在玩一場完全跟它們不同的遊戲。
像花王和雅馬哈所推出的新產品，其在戰略上的運用，並非意味著要在競爭場上擊敗對手，而只是努力地瞭解顧客固有的需求，想想應該創造出什麼樣的產品。其最終目標是要開發出完全針對需求的正確產品，而不是比競爭者更好一點的近似產品而已。事實上，花王對其他同行公司的競爭並不太在意，而主要把焦點放在研究皮膚狀況、循環系統和護髮等專案的跟進上。由於公司對於人體頭髮和皮膚的瞭解十分透徹，所以其最新的男士保養用品“成功”（Success）和女士保養用品“索菲娜”（Sofina）既非化妝品，也非醫藥用品。這樣的一個中間地帶，根本不用跟人競爭。
薰出智慧來
一切以戰略為根本的意思是指，對產品的用處有著深刻的瞭解。前不久，有一家日本家庭用品公司想要開發咖啡壺的市場。公司的主管人員想，是不是要來個通用電氣型的咖啡壺，或者是飛利浦防滴漏型的呢?該大，或該小呢?我則力促他們探討另外一個問題。為什麼大家要喝咖啡，喝咖啡到底想得到什麼呢?假如公司的目標是想為顧客提供更好的服務，首先一定要瞭解，為什麼顧客要喝咖啡。在這之後，你才有辦法為他們設計出合乎要求的咖啡壺。
結果顧客回饋回來的答案是喝咖啡求的是好味道，我便要求設計工程師特別要注意，如何幫助消費者們品嘗到一杯美味的咖啡。其實，工程師們只知道要設計出好咖啡壺，卻不知道影響一杯咖啡的好壞到底何在。這個問題一定要找出答案。於是，我們發現影響咖啡美味與否的原因大致有三——咖啡豆、溫度和水質。工程師們至此才找到運用設計戰略的方向，也就是說，針對各項影響要素評估考量，比方說咖啡豆的品質與新鮮度，各種不同研磨咖啡豆的方法，咖啡粉粒到底要多大，要放多少咖啡來沖調開水等等，都是需要考慮的因素。
在所有各項因素當中，我們最後發現，水質的好壞關係最大。然而，當時市場上通行的咖啡壺卻沒有把水質列入考慮範圍，只認定顧客會用水龍頭接來的水。我們也發現，咖啡顆粒的多少，從咖啡豆被研磨好到入水的時間，都很關鍵。得出這些結論後，我們開始考慮這項產品及其該有的新面貌：第一，產品裏面要有脫氯的裝置；第二，裏面要配備有研磨機。顧客們只要放進豆子再倒進水就可以了，其餘的全部由機器包辦。如此可以保證煮出一杯美味的咖啡。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(6)
一開始，你便要問對問題和定下正確的戰略目標。假如你只考慮通用的咖啡壺10分鐘內就可以煮出咖啡，你會要你的工程師設計7分鐘便可煮好的咖啡壺。而假如你是順著這樣的邏輯思考，搞個即溶咖啡不就成了。假如你認為通用的機器省電，發明更省電的不就行了。
傳統的行銷戰略在此沒辦法解決問題，你隨時都可以從一般的顧客當中得到你自己想要的答案。你若問他們，是要10分鐘煮好或7分鐘煮好的咖啡壺，答案當然是7分鐘。這樣等於事情繞了一圈又轉回頭，總是想在遊戲規則內擊敗對手。假如你主要的著眼點是在競爭上，便沒辦法退一步，問問顧客固有的需求和產品的本質為何等問題。就我個人經驗而言，與其做個1000人的問卷調查，倒不如找幾位家庭主婦，請她們暢談使用洗衣機的種種心得。因為如此，我更能把握住到底她們真正所要的是什麼東西。
快門相機拍不出好照片？
從1970年起，單鏡頭反光（singlelensreflex，SLR）相機開始受到歡迎，而傳統快門鏡頭的相機則急速地往下滑跌。對好多人而言，快門鏡頭的相機是非專業性的便宜相機，而照出來的相片效果也差一些。由於這種看法甚囂塵上，有一家我所服務的相機公司幾乎決定要放棄快門鏡頭相機的生意。那時候，大家只覺得單鏡頭反光相機是大勢所趨，要拼的話，必須做出更好的單鏡頭反光相機才有前途。
我不知道是不是真是這樣，所以便問了如下幾個簡單問題：首先，人們為什麼會想去拍照片?照相時，到底要的是什麼東西?這答案其實很簡單。他們所要的並非是好相機這一個方面，而且還要好的照片。是單鏡頭反光相機或快門鏡頭相機，是用什麼底片，這些都不是消費者最終的關心所在，他們只想要好的相片。
為什麼用快門鏡頭相機不太容易照出好的相片呢?在那個時候，大家都不清楚原因。所以我們便到一家底片實驗室去，把收集到的18萬張相片樣本攤開做研究。這中間，我們發現有7%左右的不良相片。然後，我們便來分析這些相片失敗的原因。我們發現可以分成幾種不同的情形，有些是焦距沒有調好的原故。針對這一點，公司的設計師們便研究出兩種對策：第一，加進塑膠鏡頭，讓距離超過3米時，能永遠對焦；第二，把對焦的過程自動化。
另一個不良相片的共同問題乃是光線不夠，公司便把鎂光燈直接裝在相機裏面。如此一來，假如有人忘了帶照明附件的話，也可以照出好的相片來。此外還有另一個問題，就是底片跟相機如何互相配合。因此，工程師們便在底片捲筒的邊上加進了一些凹槽，讓相機本身能由底片對光的敏感程度來做校準的工作。由於兩次曝光也是一個常見的問題，所以相機裏面也加上自動卷片的裝置。
到最後，我們得出大約200個改進快門鏡頭相機的綜合方案。結果可以說是對這種產品所做的一種全新的改革嘗試，幫著把這一產品市場起死回生了。今天，快門鏡頭相機的市場事實上已大過單鏡頭反光相機，我們所以能做好此事，其實很簡單，分析顧客的需求，然後想想什麼樣的相機才能滿足這些需求。這種戰略並非要跟對手拼個你死我活，我們也沒有理由放棄這個市場。我們只不過又回到了真正的戰略上而已——建立在滿足顧客需求的基礎上。
多出來的空間
我們所用的戰略沒有什麼神秘之處，也不是只有少數大師才能到手的黑盒子。問題很直截了當，從何開頭也很清楚。前不久，有個公司跟我提到如何為日本家庭設計廚具的絕佳主意，這家公司對烹調頗有研究，而他們的產品也相當好，但在經過一番研究後，我卻要他們不要貿然做嘗試。
我個人去拜訪200戶左右的民宅和公寓，並拍下其廚房擺設的相片，得出很清楚的答案，那就是日本家庭的廚房裏沒有多餘空間。冰箱上面已經堆滿東西，臺面上也擠得滿滿的。不管推出的廚具是如何地令人動心，廚房裏已經擺不下。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(7)
然而，再仔細思考產品的用途和瞭解顧客的真正需求後，卻有了不同的結論：應該以新的設備來代替舊的設備。這樣一來的話就不需額外的空間。我們最後想到，以微波爐來代替烤箱吧!一開始大家看到200張廚房的相片，覺得沒有空間可利用。變通之道是回頭再想想產品本身。
頭痛問題
仔細地觀察顧客的需求，深刻地瞭解產品的用途，這樣的一種戰略運用並無令人眩惑之處。這些一直都是穩健經營的基本原則。然而，為什麼這樣的戰略會被忽略掉呢?為什麼好多企業主管會偏離戰略的正確之道呢?
我們可以想想治療頭痛的例子。我的頭痛跟你一樣嗎?我的感冒?我的肩膀酸痛?我的胃不舒服?當然是不一樣的。然而藥廠在改進其研製新藥的程式時，是針對標準問題開發新處方。比方說，頭痛問題或胃痛問題，藥商們收集出治療種類的一覽表，急著要開發與研究部門投入工作。
然而卻沒有人花時間去想，病人在各種不舒服的情況下的真正感覺，所以，我們要50位公司職員接受問卷調查。要他們回答出，在一整年當中，他們每天各個不同時間的身體感覺。然後我們把收集到的對各種不同症狀的感受情況，拿來逐項地跟公司的科學家們一齊討論，問這些專家，你知不知道為什麼他會有這種感覺?有沒有針對這種症狀的處方?而經過研究的結果，則發現有80%的身體不舒服找不到對應的處方。這中間有些人就拿不同的藥服用，而效果居然也還可以。其他人則甚至連找偏方的念頭都沒有動過。科學家實在是忽略掉了這座金山。
因為不瞭解顧客的需求，亦即特定的不舒服情況的不同感覺，所以制藥商很容易就問，是頭痛嗎?好，這顆阿斯匹林是治頭痛的藥。診療到此告一段落，沒有了下文。現在我們就要在阿斯匹林上擊敗競爭對手。然而，下一步的工作卻不好進行。“頭痛究竟是怎麼一回事?從何而來?是什麼引起的?我們如何有辦法不單治療症狀，也治好引起的原因呢?”許多醫學上的症狀，常常會有心理上和特定文化上的關連，看看電視廣告就知道了。在美國人們最常抱怨的是頭痛，英國是背痛，日本是胃痛。美國人常說他頭部劇痛，日本人則總提胃潰瘍。我們如何瞭解這些人的真正感受，以及他們為什麼會有這樣的感受?
一般的直覺反應，是想拿一顆頭痛藥治療頭痛，這也就說，以為答案就在症狀的反面。然而這種邏輯得到的藥是一種劣藥，更是一套糟糕的邏輯。這樣的邏輯，只會強化想使出戰略直接擊敗競爭對手的衝動，就像降低成本來製造傳統樂器一樣，也像在傳統的肥皂用品加入新成分一樣。這樣的邏輯否定了對顧客真正需要加以深入、詳細瞭解的必要性。就好像洗碗機把什麼都洗掉了，唯獨沒有把顧客最想洗掉的燒焦的煎蛋和米飯洗掉。更可以說是讓鋼琴閑著不用，專吸灰塵一樣。
回到戰略就是要抵抗這種直覺反應，而不是讓步於直覺反應。也就是說，要抵得住現成答案的誘惑，找出更能傳送價值給顧客的方法。我們只要提出有關產品的一些簡單、合理的問題就可以。簡言之，要認真地對待企業經營中的戰略部分。
當我還是諮詢師的時候主要是為客戶提供商業戰略，通常我都會提醒客戶，任何特定的戰略頂多可以使用3年。這是因為戰略都要服務于顧客、競爭，以及公司所處的環境，因此，公司的高層管理者應當不斷地審視某個特定戰略是否仍然適應不斷變化的環境。我在本章中使用的案例也是如此，它們在本書初次出版的20世紀90年代是不錯的典範，然而今天看來或許已經有些不合時宜了。但是，這些商業戰略仍然與其產生的環境相關，而且時刻以滿足客戶的根本需求為先的戰略制定方法是最為關鍵的。
在回顧本章內容時我還想到一點就是，功能性戰略遠比產品戰略重要，因為前者具有更長期的效力，而且對利潤底線的影響更大。日本尼桑汽車的競爭對手，比如說美國的克萊斯勒擁有更為強大的分銷管道，因此克萊斯勒努力從產品創新上尋求發展方案，而且的確開發出許多新型的產品，例如Z車系、切諾基吉普車、廂式旅行車等。然而，這些突破性產品很容易被其他廠家效仿，而且一旦其他擁有更強大市場行銷和分銷功能的競爭者(例如日本的豐田、美國的通用汽車)加入之後，創新者的優勢就會減少。經過大約10年時間的競爭之後，最後的贏者必然是那些擁有強大的功能性競爭力(尤其是在行銷、服務、物流和採購方面)的公司。一旦基調確定了，例如花王公司的沭浴添加劑的例子，就沒有什麼退路可走了。今天看來，沐浴添加劑產品的市場規模仍然十分龐大，大部分的消費者依據對品牌的喜好挑選產品，無論是植物精華素，還是溫泉水的味道。同樣的道理，現在咖啡篩檢程式的標準配置都帶有一個內置的去氯裝置和研磨器，有的甚至還配有一個內置的烘烤器。因為新鮮的咖啡豆的價錢只有烘焙好的咖啡豆價錢的十分之一，所以同時配有烘烤器和篩檢程式的咖啡機是更經濟實用的。
第一部分《無國界的世界》 第三章戰略至上(8)
自本書首次出版之後，相機行業發生了諸多的變化。除了我之前描述的自動調焦相機之外，還出現了一次性相機和可重複使用型相機。一次性相機占了日本出售的所有相機數量的20％，儘管這個比例聽起來很高，但是實際上這種發展趨勢遠不如我們想像的那麼具有衝擊性。為什麼呢?從某種程度上來講，消費者並不真正瞭解自己購買的產品，無論是傳統相機、一次性相機、全自動成像(APF)，還是數碼相機。然而，即使數碼相機也可能在不久的將來變得過時，因為那時候所有的照相館都將配備數位膠片沖印機，可以在短短的幾分鐘時間裏將任何格式的檔轉換成圖片，不管是傳統膠捲、軟碟檔、圖片、適用於互聯網的圖像資料，還是數位相機裏晶片上的檔。換句話說，照相的方式已經變得無足輕重，因為消費者可以採用自己喜歡的任何一種方式拍照。柯尼卡公司已經發明了一種新機器，命名為QD-21，希望將其應用於21世紀的數位網路環境中，而且可以使用傳統的溴化銀相紙將其沖洗出來。柯尼卡公司的戰略就是為了實現消費者利益最大化，而且在一種產品延續性的基礎上推介給消費者。因為全球經濟正在從產業社會轉型為資訊社會，消費者常常難以分辨甚至不知道自己究竟想要什麼產品，所以，現在商家們正面臨一個千載難逢的機會，可以向消費者推薦一種他們隨時可以接受的產品或者服務。另一方面，如果製造商在技術層面走得太遠，提供的產品過於複雜，那麼消費者也很難接受。
另外，許多公司為了將電視作為網路終端而做出種種努力和嘗試。顯而易見的是，那些想上網的人購買一台個人電腦並不難以實現，所以我們尤其需要突破的一點就是消費者的心理問題，從而使得電視和網路能夠真正相容。
我現在和日本的數家公司正在攻克這個難關，這些公司要麼擁有相關技術，要麼擁有強大的競爭力。至於為什麼日本的居民不想讓他們的電視變為網路終端的問題上，仍然存在三個明顯的瓶頸。第一，大部分的非網路用戶不喜歡鍵盤操作，所以他們更傾向於一個可以聲控的遙控器。第二，他們對於網路上提供的內容並不感興趣，也就是說，網路上的內容只是為那些積極的、主動性強的“探索者”所設計的。而電視受眾則恰恰相反，他們大都是被動的、消極接受的。他們希望按一下“幫助”鍵，電視螢幕上就會出現一個人提出某種“節目建議”，而現在的網路對他們來說太不夠人性化了。第三個問題就是銷售網路。因為非網路用戶和不經常使用網路的受眾並沒有認識到網路的意義，所以一種強勁的銷售力量或者銷售方法則變得非常必要。或許那些展示網路用途和意義的家庭聚會將發揮作用，就像20世紀六七十年代推銷特百惠那樣；又或者諸多的技術傳遞者會有所幫助，就好像雅馬哈公司推介他們的電子鍵盤設備那樣。
如果以上三個問題能夠得到解決，那麼家庭網路的應用所搭建的平臺可能成為21世紀最強大的銷售與溝通管道。幾乎所有的產品，從公共基金、飛機票，到晚上聚會，所有這些都可以通過這一管道得以實現。我在過去的25年時間裏不僅開發商業戰略，而且不遺餘力地將其推而廣之。我希望在之後的10年時間裏再次出版本書時，我會向大家彙報我和同事們所付出的努力是否成功。
第一部分《無國界的世界》 第四章不要“做得更好”(1)
我們想想以下的情況，你此刻正跟幾家主要的日本汽車製造商老闆們合力解決一個算術問題。我們知道，日本汽車集團每年銷往美國的汽車已高達230萬輛，而他們正提高生產能力，有心想再衝刺250萬輛。此時，你便提醒桌子對面的老闆們說，千萬記得美國汽車市場全年也不過銷售1000萬輛左右，你們怎麼可能銷售到480萬輛呢?這個如意算盤到底是怎麼打出來的?
那麼這些老闆會主動關掉在日本的部分工廠?當然不會，因為他們怎麼交代如此所造成的失業問題呢?他們會想當然地認為通用、福特和克萊斯勒會關掉部分工廠，好讓新增的日本車有生存的空間嗎?他們會把在美國新投資的廠房設備，拿來當成一種交易籌碼嗎?也就是說，一旦美日雙方取得新的貿易共識，他們會將美國新廠房的財產、股份等變賣以取得現金，然後將工廠關掉。當然也不會。如果答案都是否定的，1000萬扣掉480萬，剩下來的數目，大家一起競爭，是不是少了些?
你看看他們的回答：“美國市場對我們公司的產品自然會有更大的需求量。我們要另外發展第二條促銷的行銷路線，以我們目前的能力配合工廠生產，一定沒問題。一切絕對沒問題，多謝你的關照。我們知道如何搞好競爭，有記錄為憑。現在，我們只要‘做得更好，便可以了’。”你會再說，我的問題不在於此。畢竟市場只有1000萬的需求啊?“不用擔心。假如這算是問題的話，也是別人的問題。”但是，如果每個人都說這是別人的問題，和我沒關係。這才是問題啊!
像日本汽車公司的這種論斷，以為可以在只有1000萬輛的市場越銷越多的態度，代表著日本人一種不願意或許是沒辦法回過頭來從特殊情形看到更長遠未來的心態，也同時暴露積習已深的日本人的特性。那就是，問題是別人的，而我要做，就要拼個你死我活，幹到底為止。如此一來，以公司為主，以自我為中心的做法，不免惹來一些麻煩，但日本公司普遍存在這一問題。
別人的問題
當然，有些日本公司是附加價值的創新者。然而，也有一些日本公司的算術不及格。對這些不及格的公司來說，競爭的地平線永遠不超過公司的圍牆。假如因為公司的短視，大家必須為此所帶來的種種影響付出代價的話，他們也一定認為會是別人掏腰包。這一套邏輯，相當簡單，就是無論怎樣，見好就做，不管他人死活。
日本公司的老闆是他們自身成功的犧牲品，也是由這些成功帶來的習慣的犧牲品。前不久，我跟一位日本機械公司的CEO談話，這位先生，大學參加過賽艇隊。他個人的世界觀一向認為，要想贏，艇上的8個人腰要更彎，劃得要更用力，只要團隊合作好，就可以打敗對手。這是他個人所謂的戰略：彎腰、用力劃，一心向前挺進，不要停下來看標線，調整方向也免了。假如目標是要擊敗競爭對手，制勝之道就在於，縮小視野並做得更好。
假如行進路線筆直而船一路劃對方向的話，方法當然奏效。用力劃，汗流浹背也不怕苦，改進劃槳技術，天天苦練，然後一舉擊敗對手。以豐田為例，它的銷售力量非常強大，工程人員創新的能力無可比擬，所以能夠全心全意在產品製造上精益求精。它有很好的汽車，又懂得怎麼把它銷到市場去。所以，在事業的運營上，豐田可以兼顧降低成本和改進品質等問題，不致使其戰略關注的範圍過於狹隘。
然而，在今天的環境裏，只有少數公司能兼具各方力量，力求精益求精而無後顧之憂。我在上一章一再強調，戰略的第一個關鍵因素不在擊敗競爭對手，而是要將價值傳送給顧客。傳送價值也就意味著在運轉上保持敏銳、務實的方向感。若船的方向偏了，用力劃槳是無濟於事的，搞錯路線的話，就是再使勁地幹結果也是一樣。假如終點無利可圖，你再怎麼想辦法抵達也是白費心機。經營企業採用擊敗競爭對手的方法，絕非良策。
然而，這點卻是日本公司各行各業的一貫手法。不管是在傳真機、錄影機、辦公自動化、鐘錶、彩色電視、汽車、半導體和制船業領域都是一樣。所以，假如每個人都說，我們搞我們的，問題是別人的，結果會怎樣?如果競爭的代價是沒有利潤的，怎麼辦?假如因為公司主義的作祟，生產力過剩了，而整個公司也癱瘓了，要怎麼辦?然而，這些人卻說，這種事情我們見多了。像這種持久戰，我們知道怎麼跟人競爭，怎麼精益求精。過去都沒出過誤差，我們現在又何必改弦易張。當然，在過去市場無限成長，前方一路筆直的時代裏，他們想以提高生產力和精益求精的態度擊敗對手的戰略在當時是可以奏效的。然而，時機不一樣了。今天國外的市場已經不是任你翱翔的廣闊天空，日本人的成功已經讓日本企業成為眾目睽睽之下的焦點。
第一部分《無國界的世界》 第四章不要“做得更好”(2)
但到了20世紀90年代，日本企業還是那個調子。以半導體為例，日本幾家主要的半導體製造廠商，經過再投資，其新的生產能力已經可以滿足市場在90年代初期三四倍的需求。每一家廠商都以為，若有人受害的話，不該是自己。在供大於求的時候，每一家廠商自然就削價出售，以維持公司的營運。而這種價格的大幅滑落，害慘了許多歐美的同行廠商。美國政府不得不插手，其跟日本通產省商議的結果是，定下價格的下限，這樣也就把日本半導體製造商從自己做出的蠢事中救了出來。
事實上，美日兩國政府還簽下企業聯合書，保證給日本廠商一定的價格，而不管其投資方案有多少負面的影響。今天半導體的市場已經供不應求了，所以這種企業聯合方案更給了日本廠商前所未有的利潤和無可比擬的市場控制地位。相當諷刺的是，美國政府成功地及時控制了日本公司殺戮戰場的局面，現在卻又想辦法來補貼日本公司為下一代晶片所做的研究、開發和廠房的投資。
由於政府的出面，日本公司免於自食惡果，但各行各業在看到這個結果，一定會群起仿效，即使會產生負面的結果，我想他們也會去重蹈覆轍。日本人被錯誤的戰略引導，總想在短期之內擊敗對手，惡性競爭的積習已深。其結果就是利潤的消失，而他們卻總認定別人會為此付出代價。
歌舞伎
為什麼日本公司對顯然會毀滅掉自己的東西樂此不疲呢?剛愎自用是原因之一，但是也還有其他的原因。捕鯨業便是一個好例子。日本的幾家大公司像日本水產、太洋和極洋公司等，都在其捕鯨船上配備了最先進的殺鯨機器，而他們一出航便大開殺戒，終於引起舉世的譁然，眾人紛紛叫停。但這些公司卻視而不見，只想獲得比蘇聯和挪威同行更多的捕獲量。因為依照1946年國際捕鯨委員會的協定，在未限制捕鯨數量以前，各國可以自由競爭，不受限制。但在一年之內，如果甲船捕得多，乙船則要少捕些。於是有些漁船便大肆捕殺，而不管會不會威脅到鯨魚的整個生態環境。公司主義再加上奧林匹克式的競技表現——和民族主義一樣，造成了沒有一家公司主動停止捕殺或減少捕殺鯨魚的局面。
然而，大家一起洗手不幹的情況是可能發生的，因為一旦大家都是輸家，或都受到處罰，就沒有什麼面子問題。假如大家都沒面子，都要遭到挫敗，都得把漁船撤回去，那麼大家就都會服氣。但是，假如失掉捕獲量的只是其中的一些公司，其他的照常生意興隆，那肯定不行。要大家主動地儘量減少捕殺，主動地放棄可得的一份，一定行不通。公司要面子啊!然而，當農漁業部長出面要大家一起設限，減少捕殺鯨魚時，大家卻都同意了，因為大家的損失是相等的。
尤有甚者。這些公司並沒有意識到，他們的捕鯨行動使日本人被指為“冷面的鯨魚殺手”。而日本民眾則認為這種突如其來，因為鯨魚問題而受到的指控，是他國針對他們所撒下的居心不良的種族謊言。
造船業也是一樣。日本5家主要的造船公司都修建了可以造出100萬噸級船的造船廠。因為三菱有，日立和三井也要有，石川島建機株式會社（IHI）和日本鋼管公司（NKK）也不能沒有!誰都不能占上風。結果當然是可以預知的：總體的生產力過剩。大家開始受苦了。假如是公司主義的作祟引起了某一方面的企業行動一致的話，則外人看在眼裏，又不免會以為這是想破壞世界其他各地同業的國家陰謀。只有大家都已嘗到苦頭，都分不到一杯羹的時候，才有可能把錯誤糾正過來。
公司主義就像日本歌舞伎一樣，是高度文雅卻相當誇張的表演藝術。這雖然不見之於文字，但每一個人都清楚得很。當日本的談判人員進入到議價階段時，他們一定不會馬上有所決定，而總要進行兩三個回合。直到最後，大家累得幾天沒辦法睡覺，眼睛都紅腫了，他們才接受大家一開始就準備接受的價錢。只有表現出一種奮戰不懈直到最後一刻的精神，只有在大家都同意非這樣不行了，他們才會讓一切塵埃落定，告一段落。
第一部分《無國界的世界》 第四章不要“做得更好”(3)
調薪的談判也是如此。假如勞資雙方關起門來，只談上幾分鐘，便貿然宣佈要調高員工5%的薪水，那一定行不通。每個人都會批評說，調得太高或太低了，並為此爭論不休。但如是雙方人員在經過徹夜磋商，憔悴地步出會場時宣佈調薪的結果，則大家都會接受，因為這些人已經為了大家的福利而奮戰不休，努力爭取了。日本凡事一定要搞得大家精疲力竭，受盡煎熬，才肯善罷甘休。公司主義便是這種談判過程的縮影，在大家還沒有共進共退之前，誰也別想嘗到甜頭，只能一起受苦。
這點也是大部分的日本人處在劣勢時，跟人建立共識的寫照。比方說，美、日雙方對美國柳橙與牛肉進口到日本進行了磋商，雖然談判的結果是日方的進口限量規定取消，但在談判過程，美方代表氣定神閑的態度和日本部長一臉的苦相，剛好形成對比。而不知其中詳情的日本人，由於民族情感在潛意識中蠕動，可能真會感到此時已在上演一出“山姆大叔到處逼打可憐日本人”的歌舞伎。
公司主義也有好處
公司主義也並非全然是一種病態，而其結果也並非會導致如半導體和捕鯨業那般的惡性競爭。事實上，日本在美國的汽車生產是公司主義的一個好例子。可能到了20世紀90年代中期之後，這些公司根據公司主義而來的求生戰略，會使他們變為從美國輸出的最大汽車廠商。因為這些公司不會輕易解雇員工或關閉工廠，他們充分運用公司主義的長處把汽車從美國銷往世界各地。
並非所有的公司主義都是不好的。事實上，我們大可以說，美國公司所苦的，正是太少而非太多的公司主義。股東導向的資本主義，使今天美國好多公司的最高級管理者收入頗豐，他們的個人財富是其員工無法望其項背的。也就是說，公司的所有成員從企業分享到的經濟利益，彼此之間並不公平。其結果，則造成員工普遍對公司缺乏向心力。
這點是可以理解的。大部分的日本公司，其CEO的收入大概是低收入員工的6～10倍左右。而艾柯卡1989年在克萊斯勒的收入就有2000萬美元之多，等於是其員工的1000倍左右。能掙這麼多的錢是美國人的夢想，但這有其不好的一面。權力和利益分配的不對稱很容易把公司主義的精神完全扼殺。當然，盲目地為公司的短視經營效忠自有其危險性。然而，更危險的可能是員工根本不在乎，也沒有感覺到跟公司有深厚的關係，也不想賣命幹。
假如一點公司主義都沒有的話，高級經理人員就老想把公司的東西銷售一空，甚至連不該賣的部分也想賣掉。輪胎公司把輪胎部門賣出去，機械公司也把機械部門廉價轉讓，而鋁罐公司可能就變成像Primerica一樣的金融公司。這樣的公司太容易忘掉自己是幹哪一行的。假如一切吃緊的話，手上的東西就會急於脫手，他們缺少一種相當重要的公司主義，甚至他們對核心事業的堅守也不夠執著。
只要財源滾滾的話，公司的股東便見錢眼開。可是一旦時機不利，美國公司甚至會將其權杖交給別人而在所不惜。這點日本人絕不可能那麼輕易就豁出去。在極端的情形下，美國企業甚至會出現一家公司變成一個人管的專案組合管理操作，而公司買入杠杆收購基金(LeveragedBuyout，LBO)每年可回收30%。然而，靠血汗賺錢的公司，這麼如意的交易是不可能存在的。公司主義可能有時會走過頭，但也可以走得恰到好處。
管理者的裝備
前面提到，有時彎腰用力劃槳是正確的做法。而所有管理者都會碰到的問題就是，要知道何時需要改變行程。另外一個問題為，假如方向不變，想做得更好的話，一定得發展出比較有彈性而非硬梆梆的戰略。有些企業環境比較需要固定而持續的努力，但這點並不表示這樣的努力就必須跟競爭戰略上小家子氣般的眼光扯上關係。
上述兩種情形，主要的關鍵還是在管理者的心態上——他們是否願意常常以全新的眼光，來看看自己的企業以及顧客的需求。甚至這不是願不願意的問題，而是如何堅持的問題，人性會抗拒改變，固守既有的東西，並想在自己所熟悉的領域中做得更好，於是這點便凸顯出管理者的重要性，因此管理者一定要意識到，不能把企業系統或是顧客的價值視為既定的，他們有責任在正常情況下，對整個企業的系統再三加以考慮，還要把整個企業在頭腦中拆開來看，要養成一種訓練有素的思考習慣——把公司整個解體後，再從頭，從零開始，一點點地在腦海裏重組出來。
第一部分《無國界的世界》 第四章不要“做得更好”(4)
對於過度的公司主義實在是沒什麼好處方，然而這種從零開始的思考方式可算是相當合適而有效的疫苗。比方說，誰都知道IBM代表一切服務至上的精神。每個人都清楚，每個人對它都評價甚高，想在服務本身或服務這個觀念上超越IBM可說是徒勞之舉。日立，這家日本電腦主機製造廠商，卻試著走另外一條路，日立推想可能顧客對於服務不是真的那麼有興趣，可能顧客真的需要一種不用服務的東西——機器不發生故障，電源中斷時電腦有記憶能力，資料不會消失，等等。於是日立打出了“沒有服務就是最好的服務”（NoServiceisGoodService)的口號。
這是心態的問題，公司的主管願不願意去思考：企業一定要像現在這樣運營嗎?要不要空出一部分時間，好好地從零開始想整個企業及其所製造出的產品本質為何?他們會不會很關注顧客的需求，而常常動起以上的各種念頭呢?或者他們一心只想用目前的產品、系統與能力服務顧客呢?有一句老話說，手拿錘子的人，看起問題來，任何東西都像釘子。公司的主管在思考及行動時有沒有其他的工具可用?
兄弟公司（Brother）原來是一家有名的縫紉機製造商，而在面對產品需求滑落時，公司不免自問，是不是還要撐下去，為衰落的市場提供更好的縫紉機呢?不行，絕對不行。問題回到零點上。還是得重新考慮企業本身和顧客需求。公司瞭解的不只是縫縫補補，更應該清楚微電子可以應用到操作員用手重複勞作的微小精密機器上。這樣一個念頭，使得兄弟公司很快就在打字機和文書處理機上改行闖出一番新天地來。
而兄弟公司的這種轉換絕非僅有，紡織企業像東麗公司（Toray）也是把自己轉換成碳纖維公司。而在美國，科寧玻璃廠（CorningGlassWorks）也變成一家居領導地位的光學纖維製造商，然而美國的銅線公司卻沒有從金屬線轉行到纖維製造。日本的情形就不一樣了。所有領先的光纖公司原本都是製造金屬線的。雅馬哈一直在全球的摩托車製造上佔有一席之地，更利用其在微型發動機方面的專門知識與技術，製造摩托艇和雪地摩托的馬達。現在它在這方面佔有全世界市場的70%。其他還有好多例子，但重點已經很清楚，如果仔細思考的話，我們會發現，做得更好並不是你唯一可以考慮的，甚至都算不上有吸引力的行動口號。在好多情形裏，對企業重做檢討與思考可以引導你去做完全不同的事情，它會給你更大的回報。
汽車展覽場
有時消費群體產生的結構性改變，也讓企業有必要重新思考整個商業模式。比方說，日本的汽車經銷制度就跟美國相當不一樣。在美國，顧客要到代理商的展覽廳看車。而在日本，推銷員直接登門拜訪，如同推銷雅芳化妝品一樣。然而，這種登門拜訪的推銷方法卻越來越沒有效用，因為有越來越多的日本女性也上班，白天沒人在家。
同時，大部分的日本成年人也都有駕照，也有車開。他們不需要推銷員把宣傳冊跟圖片帶到自己家做介紹，因為新車型在街上就可以看到。大街小巷變成了汽車展覽場。實際上，這代表商業模式的一種變遷，也是勞動力密集度的一種改變，從強調銷售向強調服務的變遷。代理商現在改打電話給客戶，詢問汽車狀況如何，並提醒他們是不是該送廠保養或受檢。（經過頭3年的車檢之後，以後每2年車檢一次。車檢的範圍相當廣泛，而且也要花一筆錢。一般日本人是5年換一次車，所以最可能買車的時間是第二次車檢到期之前。）代理商甚至親自上門把汽車開去修理或代辦車檢，然後再把車送回。這種通過良好服務維持客戶之間的關係，是成功的關鍵。這樣一來，便不需要展覽廳，也不需逐戶推銷。
任何特定的解決辦法並不重要，關鍵是應該拋開“想做得更好”的直覺反應，然後以全新的眼光來看既成的企業系統，好對多變的狀況做出回應。我曾經為一家郵購公司工作過。這家公司跟其他同行競爭者一樣，也分成銷售、信用認證和收款部門，因為傳統的看法認為先專精某一部門的業務再擴展至各部門，經營起來更能得心應手。然而這種戰略卻適得其反，銷售部門不斷地寄出目錄進行促銷，必然導致貨款過期未付，甚至呆賬情況的出現，因為銷售部門極度擴張的做法使信用度不夠的顧客也能借機潛入。好的銷售資料並不必然也會為其他部門帶來好的表現，結果便形成一種惡性循環。
第一部分《無國界的世界》 第四章不要“做得更好”(5)
結果是一團糟，部門之間誰都不喜歡誰，銷售部門責怪信用部門動作太慢，擋住生意，也埋怨收款部門，影響了銷售成績。信用部門說銷售部門製造太多難收的款項，到後來，信用核准的方案無法被大家接受，便又責怪其他兩個部門的不合作。很明顯，現在是該讓一切歸零，重新思考公司組織和經營方式的時候了。
我們建議該公司把全國分區處理，每一區大約100萬人口左右。把3個部門結合成一個工作團體，大家要共同負起追討逾期款的責任。另外我們建議，銷售出去的產品在錢還沒收回以前，都不算銷售成績。這些說來一點也不複雜，就在一年半以後，公司的收入要比以前多出10億日元左右，而主管人員也不再斥責，要大家銷售越多越好，或整天催大家把錢收回來。
大“橡皮擦”
想要脫離“做得更好”的掌握並不容易，部分原因是因為這等於要主管人員跟已經根深蒂固的習慣背道而馳。比方說，你若看一個公司的財務系統，便可八九不離十地猜中公司主管人員的行事表現。高級主管人員可以藐視財務規定，而中級管理者便無此能力。然而中級人員跟客戶更為接近，日常的決定也大半是他們來做的，我知道很多高級主管，不管自己公司的制度是什麼，自己想怎樣就怎樣，還叫其他人也任意藐視公司的財務制度，當然，相當諷刺的是，高級主管是公司裏唯一賠得起自己決策的後果的人。
東京電氣公司是一家收銀機製造廠商。公司的銷售部門老是見到紅單子，紅色單子無非是要主管批准打折給客戶。這是令人頭痛的問題。客戶常常要求這個打折或那個減價。銷售部門總為客戶求情辯解，聲稱若公司不給客戶一些小折扣，銷售業績便完蛋。整個公司為了客戶的要求而鬧得不可開交。
經過一番研究，決策層便將銷售力量加以重組，每三人為一小組，每一小組有權決定給客戶多少優惠，儼然已成小貿易公司的運營架式。假如東西照定價賣出，則25%的利潤歸小組自留；假如賣不到定價，則得不到差額的獎金；假如售價很高，則額外的獎金也跟著提高。
實施新辦法之後，銷售員日以繼夜地賣命，同時也想盡辦法把東西賣出好價錢。如此一來，得到的薪資便越高，銷售人員和老闆之間沒有結果的爭論不見了，而管理者也不必把寶貴時間花在折扣的批准上。幾年之內，公司的利潤便突飛猛進，而對市場的佔有率從一開始幾乎是零變成42%的局面。這一切只不過是公司有遠見，從人性心理學的方向改變其組織、會計和考評等制度。
要考評什麼和如何考評，對於你的想法和做法有著相當大卻又是看不見的影響。在日本，因為整個企業系統缺少一種評估績效的有效激勵機制，使得公司主義更加惡劣。在沒有其他的考核或獎賞標準之下，經理人員只是一味地想做得更好，然而公司主義並非對公司忠心耿耿的同義詞。公司主義只是一種直覺反應，並非對公司的真正利益犧牲奉獻。
考評制度很重要。比如，把今年某一部門的虧損也算進明年的賬，跟每年從零開始計賬，這兩種情形便有很大的差別。若整個的財務系統“記得”某樣產品虧損多少，其他產品又虧損多少，就很難發展新事業或開發新產品。日立公司的財務系統便是這樣，所以很難拔得頭籌推出任何新東西。這是一家表現相當優秀的公司，然而因為會計制度的緣故，運營的各個部門便在無形中讓投資與創新改革裹足不前。相形之下，東芝便能很快地推出新產品，因為財務核算會計每年重新開始。這套系統比較能夠容忍錯誤的發生。
激勵制度卻也不免有其束縛手腳之處。大家都知道，在一家龐大而且部門明晰的公司，主管人員承受來自公司要求做得更好、在短時間內要有所表現的壓力。在市場、技術和競爭上出現青黃不接的時候這種壓力更加強大。在一切尚未安頓好的環境裏，是主管人員重新考慮公司的一貫運營模式和整個企業組織的大好機會。但是，公司對於事業成效報酬的守成傾向，又會使人望革新而卻步。在某些環境下，用報酬激勵大家努力做得更好行得通，有些則不然。
第一部分《無國界的世界》 第四章不要“做得更好”(6)
一切以戰略為要，然後把重點放在對顧客提供價值上，這是今天管理者面臨競爭挑戰時要把握的一點。公司有必要建立一套評估管理者的長期表現，而非逐年表現的制度。因為替顧客創造新價值是一種長遠的過程，就是大家行之有年的“年度總結”有時也會有不利的影響。這也說明，為什麼一個腦筋動得快的企業家，不管在日本或美國，開始一項新事業時，通常要比一個拿薪水的高級主管，會對整個企業進行更全面改造的原因。然而一個成功的高級主管所擁有的，卻像是一塊比別人要大的“橡皮擦”。當公司面臨新的環境、顧客或競爭者而必須改變時，這塊橡皮擦會毫不遲疑地把昨天所說過的種種全都給擦掉，一筆勾銷。
當盲目的公司主義——一種不做考慮就墨守成規，只想做得更多更好的戰略，影響到公司的經營方針或整體表現時，主管的工作自然更艱巨。松下電器的創辦人松下幸之助有一次跟我提到，他所偏愛引用的一句話就是“腦筋不要被陷進去”。我們需要常以新奇的眼光看事情，從最根本之處想問題，在既成的事業和熟悉的產品上尋找賺錢的機會。並非每一種情形都需精明能幹的經理人才玩弄財務手腕，或是單擬出重整計畫不可。就是在舊的活動領域，也存在好多可以革新的大好機會。
第二部分《M型社會》 改革的政治戲碼(1)
在進入正題之前，我想先以日本為例，談談日本所發生的現象及隱藏在現象裏的本質，因為這一本質就是本書內容的重點。
小泉改革是一出壯觀的政治戲劇，但是一般百姓，包括消費者、就業者，在觀賞這出戲時卻越看越掃興。為什麼？因為天才政治家小泉純一郎所演的，只不過是“捕物帳”捕物帳是以江戶時代為背景，在日本形成並獲得發展的偵探小說形式。就像“小泉劇場”小泉劇場的意思是小泉自導自演的政治劇碼，原是反小泉陣營批判小泉時所提出的名詞，但是後來代表小泉支持者對小泉政治手法的肯定。這個名詞，小泉純一郎以戲劇方式呈現他的政治手法。因為不管怎麼說，舞臺上戲劇的主題，是最受大眾歡迎的懲惡揚善。
如果道路公團（政府經營的公共事業）不好，就懲罰道路公團指小泉撤換道路公團總裁藤井治芳一事。；如果橋本派的人馬想玩金權政治日本前首相橋本龍太郎因隱瞞日本牙科醫師聯盟約90萬美元的政治捐款所涉及的金錢醜聞，被迫辭去派閥領導職務、脫離派閥，並被東京地方裁判所（法院）起訴，追究其刑事責任。，就在各重鎮埋設“地雷”，讓他們踩個痛快。如果所上演的改革劇演不下去了，就送出“刺客”（具有高知名度或專業知識背景的人士）加以制裁，並塑造了比歷史上赤穗47位義士1703年1月30日夜裏，47位赤穗浪人襲擊位於江戶本所松阪町的吉良上野介 義央的宅邸，為主君淺野內匠頭長矩報仇。這些人又稱“赤穗義士”。陣容更龐大的83位被稱為“小泉之子”的“騎士”（新科議員）自民黨在2005年9月大選中獲得壓倒性的勝利，產生83位新科議員，這批議員親小泉的色彩相當濃厚……後來則致力杜絕“族議員”族議員是指精通特定政策領域，並擁有對該領域的影響力，扮演各省廳後援團與利益辯護者角色的議員。，並且裁撤政府體系下的金融機關，據說已經剷除了5%曾大撈一筆的官員。
能成功推進這一連串“事業”的小泉純一郎，果然不同凡響，他的政治手腕真的無人能出其右。此外，堅持參拜靖國神社的“信念”，也是日本在外交上從未有過的做法。我個人反對參拜靖國神社，以避免激怒中國、韓國。不論是外交或內政，小泉的做法的問題，都在於只看到了“有問題的現象”，所以小泉內閣所採取的治療方法只不過是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。
不堪一擊的政治劇
一般來說，看起來不對勁的問題，都有其原因；再深究下去，原因中還有真正的原因。那麼日本大多數問題的真正原因又是什麼呢？我們順著問題追溯探索，就會發現源頭竟然是自江戶時代（1603～1867）一直延續下來的中央集權（統治機構）問題，以及《明治憲法》及《昭和憲法》所衍生的各種問題。
日本在明治維新以後，開始將西歐列強的統治機構直接套用于始自江戶時代的國家運行模式上。第二次世界大戰後，日本將失調、變形的統治機構全部推翻（事實上，大家都深信已全數推翻），以美式憲法為標準重新出發。這麼做造成了混亂，那些無法因戰敗而被消除的明治時代富國強兵思想、江戶時代的國學創意，有時仍會像走馬燈一樣，一幕幕又出現在眼前。
第二次世界大戰後，看電視劇、漫畫長大的日本國民，因為無法看透“劇情”背後的思想、意圖，所以在“小泉劇場”邁入第五個年頭時，在對此早已習以為常的情形下，贊成參拜靖國神社的人超過了50%。
類似這樣的政治劇持續不斷地上演，由於長年如此，所以百姓們也就不會動怒要求：“還有更重要的問題啊！快點上演正式劇碼吧！”事實上，日本最大的問題就在這裏。
大多數百姓都以為“改革的好戲正要登場”，但事實上由5幕戲構成的“小泉劇場”，有4幕已經演完了。這4幕戲都只輕輕“觸碰”了一下日本所存在的問題，點到為止。小泉純一郎明知“這已是正式的演出”，但即便戲已經告一段落了，仍舊是死也不肯告訴觀眾真相，因為這會讓身為觀眾的全體國民要求他“退錢”！
第二部分《M型社會》 改革的政治戲碼(2)
戲已經接近尾聲，但是日本人的生活並沒有變得更輕鬆。政府非但沒有培育優秀的人才（因為教育改革還沒有提上日程），而且在序幕中承諾過的財政重整，也如海市蜃樓一般，虛幻而又遙不可及。
小泉所實施的政策，並不切合國民的需求，但其實為國民謀福利才是政治的本質。換句話說，“小泉劇場”最欠缺的就是“從國民（指消費者與就業者）的角度思考一切改革，進而實現國民的夢想”的政治態度。儘管事實就擺在眼前，卻無人疾呼：“喂，主要的劇情是不是‘只要改革，就可以提高生活品質，降低生活成本’啊？”
因為國民也認為“反正這種事也做不到”，所以即使覺得戲劇掃興、冷場，還是十分賞臉地觀賞著“繞道而行”的小泉政治戲劇，但是距離回過頭來怒氣衝衝地大罵“根本就是浪費時間”的那個時刻，應該不遠了。
第二部分《M型社會》 “打地鼠式”改革(1)
那麼，我們真的只是在浪費時間嗎？我並不這麼認為。小泉先生最大的功勞，就是證明了“只要有堅強的信念和意志力，即便是頑固保守的戰後政治體制也可以破壞”。姑且不論改革內容如何，這就已經是一大進步了。
有人說小泉純一郎是奇人，有人說小泉純一郎是怪人，不管是奇人也好，是怪人也罷，總之，小泉純一郎就像是為了要打倒持續270年之久的江戶幕府而存在的浪人武士一般，他發揮了自己最大的功能。不過，小泉純一郎及其一派人馬所使用的手法，也像浪人們到了新的明治政府時代就無法產生作用一樣，在新的日本社會中沒有登場的機會。不，我認為不可以給他們登場的機會。
理由很簡單，因為不好的制度不管怎麼破壞，都不會自己長出好的東西來。
道路公團民營化之後，只是讓原本腐朽的組織更為專橫跋扈。今天的日本根本不需要道路公團。道路公團只是在沒有高速公路、沒有金錢的時代，為了“借助收費充實全國高速公路網”而設的有時限的組織，因此階段性的任務完成之後，就應該解散。把道路公團民營化，本身就是一個錯誤的政策。
關於郵政三事業（郵政業務、郵政儲蓄、簡易保險），在將郵政儲蓄及簡易保險廢止之後，讓郵局維持國營或轉由民間經營都可以，但就是沒有理由讓三種事業全都民營化。首先，“民營化稀鬆平常”這一想法就是個最大的錯誤。小泉純一郎也這麼認為，可是當他針對“民營化”進行諮詢的時候，端出民營化方案的委員會卻只是敷衍了事。公務人員的定額裁減在5年之內要達到5%，對民營企業來說，這個數字只是“自然瘦身”。
小泉改革其實就是修正（各政府機構）所提供勞務或產品的不合邏輯部分，做法是“修正看得見的地方”，也就是大玩“打地鼠”遊戲，並且在“對活躍在某個舞臺上的不良官吏加以懲罰”的表像之下，上演“懲惡揚善”的戲碼。這種做法和什麼是該做的，本質上完全扯不上關係，所以才會在有一派人士反對“打地鼠”的情況下，郵政民營化變成了一出耗資770億日元的宏偉大戲。
事實上，現今的日本根本沒有空閒去為喋喋不休的民營化話題勞民傷財，因為日本政府的債務排名世界第一，人口老齡化的速度也是世界第一，物價雖然稍稍下降，卻仍然很高不下。日本擁有全世界最多的存款，但是這些熱錢卻不流入市場，原因只有一個，那就是國民不相信政府。
我並不認為這些人都想抱著存款過日子，不過就算他們想用自己的錢享受人生，但是礙于對未來有一份不安，也只好把錢放著以壯膽，好讓自己有備無患。而日本政府竟然把國民這些寶貴的金錢集中到幾乎零利率的郵政儲蓄或定期存款裏，然後拼命地濫用這些錢。這種政府真的是可以下臺了。
因此，日本政府的當務之急，不是修正現象，而是修正原因，必須將病因連根拔除。
不是修正現象，而是修正原因
“不是修正現象，而應該修正原因的時刻來臨了！”我第一次說這句話是在20年前的幾本書裏：《新•國富論》、《平成維新》、《平成維新PART2》、《新•大前研一報告》。在本書中，我則進一步加入了最近所分析的資料，希望全體日本國民產生共識：必須加速“治療”日本政府。基於這個心願，我鉚足精神提筆完成了這本書。就算有人說“大前是個破鼓”，我也不在乎。因為鐵證如山，事實就擺在眼前，政府必須徹頭徹尾大翻修，所以我不能假裝沒看見問題而睜眼說瞎話。
就算政府玩的是“打地鼠”的遊戲，小泉先生也已經證明，從來不曾有過的大膽改革是可行的，這就是最新的證據。也正因為如此，小泉先生才得以搭建有國民支持的舞臺。既然如此，政府就應該更往前邁一步——“寫一出從國民觀點出發的劇本”。
日本如果能積極專心致力於建造“國民主權國家”，“就能提高生活品質，並降低生活成本”，這是我10年來一貫的主張。我想現在的年輕人大概都沒有看過我初期的著作吧！我當時認為“如果在2005年前，日本無法完成一連串的改革，那麼邁入老齡化社會的日本將陷入無法自行改革的狀況”。進入平成時代（始於1989年）之後，日本人稱所有的改革為“平成維新”。具體而言就是，不只是憲法，而是在各方面都制訂符合21世紀需求的新法律，讓日本成為真正的“國民主權國家”。
第二部分《M型社會》 “打地鼠式”改革(2)
0和“國民主權”相對立的概念是“提供者的思考邏輯”。戰後日本所有的一切都是由提供者的思考邏輯所構成的。因為所有的物質都不足，所以這是時代的需求。農林水產省只要能繼續填飽國民的胃就沒事。厚生省（衛生署與社會福利局）用的是醫生的思考邏輯，文部省（教育部）宣揚教育人員的思考邏輯，只要他們可以提升所提供的服務品質，政府部門也就算盡到了責任。
但是20世紀80年代末期（昭和時期，1926～1988年），這些提供者的邏輯很明顯並沒有實際地讓國民感受到生活更充實、更富裕。雖然數字還算亮麗，但是比起先前，國民的生活品質偏低，甚至還停滯在發展中國家的水準上。原因是政府重視公共工程等產業基礎、社會基礎，更甚于國民的生活基礎。也就是說提供者的邏輯行之過度了。就因為我掌握了這些“會說話的證據”，所以才急切呼籲政府要致力於建設“國民主權國家”的典範。
別自認是中產階級
日本提倡“重視國民”始于1993年細川護熙組閣（第七十九任首相，民主黨）的時候。但是這幾個字終究只是政治口號，並沒有看到有人從政策或立法上去真正地落實。
後來到了“失落的10年”，政府呼籲要“恢復經濟”、“處理不良債權”，在犧牲國民福祉的“產業再生”宏旨下，執政者魯莽地拼命沖，結果造就了世界上最高的公債。
雖說從個人金融部門來看，日本是世界第一大儲蓄國，但是在零利率的政策之下，政府其實是在從儲戶的戶頭裏拿錢救濟銀行。公共工程少了財源，相關單位就打著“可以慢慢還錢”的幌子，胡亂核發房屋貸款，騙上班族買房子，讓上班族協助政府應對不景氣的經濟。
結果，上班族的生活如何？土地、房子的價格一滑落，這些肩上扛著貸款的中年上班族隨即陷入債務的旋渦裏。銀行公開表示要給予協助，可是卻又提不出解救這些上班族擺脫噩夢的政策。這就是提供者邏輯僵化的日本現狀。
最近，上班族因為擔心被裁員，任由公司減薪、延長工作時間，生活備感艱辛。
靠著按時計薪、增加合同工、裁員的效果，公司的業績的確恢復了，但是國民應得的報酬減少了。進入2005年之後，日本股價上揚、經濟復蘇，但是大多數國民，尤其是上班族，卻一點實質的感受都沒有。
錢理所當然都集中在退休者（老齡者）那裏了。據統計，靠退休金生活的人的可支配收入可支配收入是家庭收入中扣除稅金等非消費支出所剩的餘額，也就是可以實際消費的金額。，比上班族還要多，因為他們把“退休金的30%都拿去儲蓄”了。
“只要埋頭工作，就會加薪、升職”是戰後架構日本社會的一大前提，可是這個大前提已經完全崩塌了。現在的上班族必須覺悟，一個人薪水的最高峰平均是在他40歲左右，過了這個高峰，就鮮有機會升職或加薪。因此現在我們必須要做的，就是制訂符合實際狀況的人生規劃。
就在日本徘徊於經濟低迷期的這段時間，中國、印度等國家已悄悄抬頭，後起的國家更以低廉工資為武器在後面奮起直追。兩相比較之下，很明顯，日本人的工資之所以未上漲，不是因為經濟不景氣的關係，而是因為一上漲就會陷入失業人口增加的惡性循環，這說明日本的經濟結構出了問題。
日本人的中間年齡（在人口結構中，處於最中央位置的人口年齡）為43歲，到2025年時中間年齡將超過50歲。我找遍了日本所有的學校，就是找不到一所學校有完整的課程，足以培養未來可以活躍於無國界經濟、數字經濟時代的人才。
看到這種情形，我想應該沒有人會認為日本“再這樣對問題置之不理，仍可以繁榮興盛”吧！
看看現在欣欣向榮的那些國家和地區，它們都不是靠自己的資金來吸引世界的資金、企業、技術和人才的。而全世界取之不盡的金錢就是不流入日本，換句話說，日本靠自己的錢來打造自己的繁榮，這也導致經濟後退的惡性循環。
第二部分《M型社會》 “打地鼠式”改革(3)
21世紀經濟的最大特色，就是從民族國家（NationState）轉變成地域國家。已經獨立的地域和世界各地域進行各種形態的經濟交流以促進繁榮，這是對日本強勢而僵化的中央集權制重大的警告。日本以“打地鼠”的方法，將政府機關中的冗員削減5%，讓政府體系下的金融機構合併為一，但還是無法徹底解決日本的問題，所以日本現在迫切需要直接而鄭重地改變統治機構。
因此，我們不僅要為自己做好人生規劃，也要向政府提出改革建議。
從自覺到自救
改革，就是捨棄提供者的思考邏輯，轉而採用以國民立場為出發點來思考的政治制度。因為主辦者（當權者、執政者）、提供者（政府各部門等）都不會直接交出自己的權力，所以我必須再度提出自2000年起我就不斷呼籲的“平成維新”。
從世界的角度來看，日本人的薪水比較高；也就是說，在世界其他各國的眼裏，用這種薪水過日子，應該可以過得很富足，如果日本無法實現這一點，真是滑天下之大稽。自民黨也呼籲改革，但是改革時卻完全沒有把國民的需求列入考量，從道路公團、郵政事業的民營化就很容易看出來。小泉改革採用的手法是“捕物帳”、“打地鼠”的方法，拼命修正看上去不好的地方，而遺漏了主體——國民。身為在野黨的民主黨，也因為本身內部有自治團體勞動工會等工會問題，所以只提出了一些含混不清的削減官員的議題。
結果，在這些政治家的主導之下，改革流於吆喝的口號，好處是否真的落入了上班族的口袋則不得而知。所以國民應該提高分貝，不客氣地要求住宅、教育、車子、飲食、社會福利等費用都應徹底下調。國民不能把改革的議題全權交給政治家，而必須主動提案，爭取主動權。
例如稅金一事，政府表示調稅是為了平衡財政收支，所以只能“增加上班族所要繳的稅”，這簡直就是莫名其妙。在收入無法增加的時代，稅制也應該要歸零重新檢視。
這本書是為80%的中低階層及生活在金字塔底部的人所寫的，換句話說，這本書是為絕大多數人而寫的。在本書中，我會告訴中低階層的朋友必須做些什麼，以及必須要求些什麼。我在建議大家做人生規劃及重新檢視個人生活習慣的同時，也提出了從統治機構到稅制的重建，及提高生活品質、降低生活成本的具體方法。
我向政府提出的建議，正是我這20年來集大成的經驗所得。
第二部分《M型社會》 “舊模式”的經濟理論不管用(1)
雖說社會結構已經發生了戲劇性的變化，但是置身變化旋渦中的大多數人，卻完全沒有發現這一變化如此之大。我們現在就處於這種狀況之下。
當結構產生變化的時候，既往指標無法說明的現象會一個接一個浮出水面。以日本經濟狀況中的一個現象為例，在“中國特需”產業的支撐下，日本的ＧＤＰ增長、股價開始上揚，經濟看起好像是好轉了，但是通貨緊縮的情形並未明顯消除，上班族的薪水也持續縮水，大家的生活未見寬裕，反而更為艱苦。
為什麼會有這種矛盾的現象？為什麼大家感覺得到，卻又說不出個所以然來？原因究竟何在？簡單來說，就是之前我們常掛在嘴邊談論的經濟、社會“常識”，在現今的社會已經開始不管用了。
例如，絕大多數的人都把經濟低迷的情況認為是“不景氣”。但是事實上真的是這樣嗎？
不景氣的概念來自景氣迴圈說。景氣迴圈以各種形態呈現，例如，和庫存投資活動週期重疊的短期迴圈（又稱庫存迴圈）、和設備投資週期重疊的中期迴圈、和技術革新週期重疊的長期迴圈等。簡單來說，景氣迴圈說就是一種“景氣和不景氣相互迴圈”的理論。因此一般人都會認為現在不景氣，只要熬過去就會景氣，所以借著貨幣供給量的調整、利息的調整等政策，就可以提早擺脫不景氣的階段，這種看法成了一般的常識。
現在的經濟也是根據這一景氣迴圈說而被認為是“泡沫經濟破滅後，進入不景氣階段”。但是事實上，政府努力維持零利率、增加貨幣供給量，讓資金嘩嘩流動之後，經濟依然一點都沒有好轉。從這個結果所導出的結論就是：“現今經濟低迷的狀況，根本和景氣問題毫無關係。”
還有一點我們必須提出質疑的就是“通貨緊縮和景氣的問題”。根據《經濟用語辭典》的解釋，通貨緊縮是在“廣泛的供給狀態下”，因供過於求而造成物價滑落、企業收益減少，導致經濟蕭條；在貨幣供給方面，則是貨幣量少於物品流通量的狀態。
現在的情形是，錢嘩啦啦地響，貨物流通卻未見改善。現在是經濟體系不吸收金錢的時代了，理由有三：第一，視貨物為非必要品的老齡人口增加（人口分佈的變化）；第二，既有的生產方式轉變為及時的生產方式（庫存非必要，企業方面的變化）；第三，因為對未來感到不安，認為掌握金錢比擁有物質更重要的消費者心理作祟（個人方面的變化）。也就是說，不是以經濟學為前提的狀況，而是這三方面相互作用的現象，發生在了現在的社會中。
再進一步以世界性的經濟動向來看，人們也會明白，20世紀的經濟學“常識”，已經完全不適用於21世紀的經濟了。
2001年我在美國出版的《新•資本論》中，明確指出無國界化、全球化、倍數化三個新的要素在操縱經濟。現在日本面臨的問題，就是這種經濟作用所產生的。
現在所發生的通貨緊縮現象，就是受第一個新因素——經濟無國界化影響所造成的。經濟無國界化之後，資金流、物流可以很簡單地越過國境。也就是說，全世界價廉物美的物品會流入原本產品價格很高的地方。所以從歷史的觀點來看，我們現在所說的“通貨緊縮”，事實上並不是真正的通貨緊縮，而只是“物價正常化的過程”。
如果更進一步加以解釋的話，現在消費者物價指數（ＣＰＩ）的計算依據也有問題。消費者物價指數是根據“購買同等級產品時的價格”（基於與居民生活有關的產品及勞務價格統計出來的物價）來計算的，而數位化、高科技化則很容易變成拉低物價指數的壓力。例如原本30萬圖元的數碼相機，改進到500萬圖元，價格卻只有原來的一半，這時指數根基即會大幅鬆動。因此從物價指數來看的話，數位化也是造成通貨緊縮的重要原因之一。
所以究其本質，日本物價滑落的現象並不是通貨緊縮。國務大臣竹中平藏先生、美國經濟學者保羅•克魯曼認為這就是“通貨緊縮”，所以提出“等待經濟恢復”，“應用通貨膨脹目標，把價格標準帶入‘合理範圍’”。如果他們瞭解這其實只是經濟無國界化及數位化所形成的“價格正常化過程”，他們就應該知道不管怎麼等待經濟復蘇，都無法阻止價格滑落的趨勢，同時也應該明白通貨膨脹目標論等根本是無稽之談。
第二部分《M型社會》 “舊模式”的經濟理論不管用(2)
因為通貨膨脹目標只會把朝著合理價格流動的潮流帶往一個正好相反的方向，所以如果不踩剎車，將會引發非常猛烈的通貨膨脹而不可收拾，屆時經濟將陷入一片混亂。
另外一個本質上的問題是，日本現在手上握有鈔票的人大都是老齡者。在少子老齡化的社會裏，不管提供多少貨幣，都不會被經濟體系所吸收。如果政府不提出大幅改變現在的《建築標準法》、稅制，以廉價重建無障礙住宅等完善的配套政策，老齡者的儲蓄將不會流入市場。之前政府的“景氣對策”，就是因為疏忽了這一本質，所以把錢投入市場，卻見不到任何效果。
第二部分《M型社會》 經濟還在“長期衰退”(1)
根據針對家庭和景氣所做的問卷調查結果，20-49歲的上班族認為“感覺經濟不景氣的原因”中，排名第一的是“薪水未提升”（見表１-１）。但是認為“因為不景氣，所以未調薪”、“如果經濟好轉了，即使悶不吭聲也會加薪”的想法，根本就是錯誤的判斷。如今在全世界，還抱著在年功序列（以資歷、貢獻決定職位的制度）的羽翼下，就算沒什麼成就也會加薪的幻想；或者將薪水不上調的原因完全推給不景氣，抱著“他力本願”（佛教用語，指凡事靠外力，只想坐享其成）想法的，恐怕只有日本人了吧！表1-1人們感覺經濟不景氣的原因
20-49歲的上班族，認為不可能加薪，所以覺得經濟不景氣。
（只列出排名第一和第二的原因）
年齡第一個原因第二個原因29歲以下薪水未提升因低利率政策，利息收入減少30-39歲薪水未提升因低利率政策，利息收入減少40-49歲薪水未提升因低利率政策，利息收入減少50-59歲因低利率政策，利息收入減少薪水未提升60-69歲因低利率政策，利息收入減少股票股息不佳注：問卷調查對象為財團法人經濟情報中心的公司意見調查會會員，有效回答為3696份。
資料來源：針對家庭和景氣所做的問卷調查（經濟情報中心）現在日本社會的經濟狀況，絕對不是不景氣造成的。就因為沒有發現這一事實，上班族把薪水沒有上調歸咎于不景氣，經營者也擺出經營者的架子說：“現在不景氣，你們就暫時忍耐吧！”於是公司職員就抱著“經濟應該會好轉”的念頭，嘴裏發著牢騷，回到位子上靜靜等待。
另外，根據該調查我們也可以知道，大多數人都認為低利率和不景氣是相關的。尤其是對50歲以上的人而言，低利率是讓他們感覺不景氣的最大原因，這也直接顯示了現代人的錯誤理解，認為不景氣導致了降息，這依據的是從前的經濟學理論。現在日本擁有1400萬億日元的個人金融資產，升息會使經濟好轉，降息只救濟了銀行及一部分企業，這是提供者的邏輯。
只要將利息提高一個百分點，個人部門的收入就可以增加14萬億日元。如果能夠維持4%-5%的一般利息水準，一年就有50萬億-70萬億日元的熱錢流入市場。這比政府部門所端出的經濟對策有效多了。
日本經濟之所以會長期低迷，是不瞭解經濟結構變化的落伍學者、政治家，以及只知道以個人部門為工具的官僚們所導致的。直到現在還是有政治家企圖牽制銀行，不許銀行調高利息，這就是他們心中沒有民眾而且不瞭解經濟現狀的最有力證據。
如果民眾不採取任何行動，只是一味等待，不但加薪無望，連日子也會越過越苦。原因何在？因為進入20世紀90年代之後，經濟結構開始進入“長期衰退期”。
指標依據會發生時間滯延的情形，而所有的經濟指標，從20世紀90年代初即持續下滑到90代中期。慘跌的速度最快的就是土地價格和股票。以日本為例，土地價格在1991年降到穀底，商業區的價格指數跌幅為50%，而六大都市圈（東京區、橫濱、名古屋、京都、大阪、神戶）的跌幅更近於80%（圖１-1）。日經平均股價在1989年12月達到最高峰，收盤價為38916日元，此後即一路下跌，後來在15萬-2萬日元之間震盪。到了2003年4月，創下最低收盤價7609日元，之後，雖然有些上升，但是也不過達到收盤價最高時的40%（圖1-2）。
（各年的3月，1991年3月=100）
圖1-1日本商業區地價指數的變化
資料來源：日本不動產研究所
（以週末收盤價為基礎）
圖1-2日經平均股價的長期變化另外還有一點值得注意的是，因股票、土地等投機事業而造成變動的，不僅僅只有經濟指標，連薪水、可支配收入等攸關國民生活基本面的一些數字也開始下滑。1997年日本人的平均工資降到最低點，連同勞工的可支配收入也在1997年前後降到穀底。
第二部分《M型社會》 經濟還在“長期衰退”(2)
大企業的經常利潤經常利潤指從包含本業在內的各種持續活動中所獲得的利潤。，從2002年起連增三年（圖１-3），因此很多經濟學家及評論家想當然地認為“日本經濟已經開始復蘇”。但是2004年，經常利潤超過1000億日元的60家企業中的增長百分比較大的20家企業，如圖１-4所示，有18家都
（資本額10億日元以上的企業）
圖1-3大企業的經常利潤的變化
資料來源：法人企業統計（日本財務省）
（2005年3月，金融及電力除外）
圖1-4在經常利潤超過1000億日元的企業中，
較前一年增長百分比較大的20家公司
資料來源：摘自上市企業經常利潤排行榜是在中國特需產業的影響下才能夠大幅成長的。因此增加利潤的是“特需”，而非日本經濟真的變強了。
反過來說，除了中國特需產業之外，利潤能夠增加的企業少之又少，這說明經濟問題真的很嚴重。經濟評論家、各媒體都認為經濟復蘇已經浮上臺面，但是現在真的不是盲目樂觀的時候。
第二部分《M型社會》 欠一屁股債的日本政府(1)
日經平均股價從2000年4月起，就在12000日元上下震盪。到了2005年8月向上突破，9月因小泉所率領的自民黨在大選中獲得壓倒性的勝利而超過13000日元，11月更上揚到15000日元。但是今後股價是不是還會持續攀升，則不可預測。
日本股價能夠上升的最大因素，是因為以美國資金為主力進行國際分散投資的外國投資家們，把資金轉向了日本。他們把世界分成美國、歐洲、亞洲、新興市場（如中歐、中南美洲等新興發展中國家）等數個區域，再把資金依比例投入這些地區。例如，美國市場占所有資金的50%、歐洲占20%、亞洲占20%、新興市場占10%等。這些投資家們先設定了投資資金的分配比例，再將資金交由各領域的專家進行投資。
投入亞洲的資金，由於印尼、菲律賓等國家政局不穩，這些投資家回避東南亞市場，而又因為中國的股票市場有很高的風險，所以他們才不得不把投向亞洲的資金轉向日本。另外，美國人對小泉純一郎“改革”的印象非常好，再加上小泉所屬的自民黨在選舉中表現不錯，也吸引了美國資金的投入。
但是，如果日經平均股價超過了16000日元，這些資金的投資標的就會從債券等轉為股票，屆時國債就有可能暴跌。資金具有流動性（投資家有強烈的追逐利潤的取向），這些錢將會逐漸移向日本以外收益率較高的國家。2005年有18萬億日元流向國外，就是因為日元貶值的關係。
另外，從中國經濟減速的情況看，支撐日本企業2/3收入的中國特需是否能夠持續，其實是個相當大的問題。因為日本個人投資家的擴大參與，日本的股票突破16000日元大關並不是不可能。從結構上來說，很難想像日本的股票能夠突破16000日元的關口。不過，假設真的突破了這個關口，我們要面對的就是“股價上漲帶動經濟復蘇”但實際卻笑不出來的狀況了。
如果日經平均股價突破16000日元大關，個人投資者應該會把資金從銀行轉到股市，如此一來，股價便會一口氣上揚。外國投資家會相准這個時機，大賣股票賺取確定可得的利潤（個人投資者即成了犧牲者），而這個時機也一定會帶動加息或利率的提升，因為這個時候國債的收益率也必須上調。
對日本而言，最糟糕的就是國債暴跌。把國債、地方債、短期債務、財投債（是財政投資貸款財源）做個加總，日本政府在2004年的債務餘額超過了1000萬億日元（圖１-5）。因此支撐這一債務的國債一旦暴跌，日本國家財政就會破產。屆時很難說不會發生阿根廷國債在2001年底無法償債那樣的事件，並引發非常嚴重的通貨膨脹，迫使日本政府採取緊急金融措施，封鎖存款。
國債、地方債、短期債務及財投債，合計超過了1000萬億日元
（其他還有年金債務約800萬億日元）
（單位：萬億日元，2004年）
*政府短期債務：政府短期證券、貼現短期國債、財務省借款、存款保險機構借款。
**財投債：在政府保證下所發行的國債。
圖1-5日本政府的債務餘額
資料來源：日本財務省從日本稅收及財政支出的變化來看，稅收自20世紀90年代初即持續減少。2005年，日本的稅收因為中國特需而增加了一些，但是從整體的趨勢來看，可以說是“銳減”（圖１-6）。（萬億日元）
為應對政府的財政支出，稅收不足的情況越來越嚴重。政府增加國債發行量，發行財投債所造成的浪費，不久之後將以增稅的形式，在未來的日子裏成為國民的一大負擔。
注：至2004年的決算基礎數值，2005年初的預算基礎數值。
圖1-6日本稅收和財政支出的變化
資料來源：日本財務省圖表上所有的指標都顯示，日本在20世紀90年代就已經進入“長期衰退期”。但是政府卻未認清這個事實，把經濟的低迷誤認為是泡沫經濟崩潰，是不景氣的問題，於是企圖利用發行公債刺激經濟，為企業解困，結果造成財政支出的擴大。這些龐大的債務將來必須由全日本人民埋單。
第二部分《M型社會》 欠一屁股債的日本政府(2)
在有能力償債的生產人口不斷減少的現狀之下，公共部門債臺高築成了經濟不安定的一大重要原因。這是一種物理現象，所以不是靠“船到橋頭自然直”的國民心理，或者是期待政府大玩借換債日本在1967年正式建立減債制度，成立了償債基金，並制定了公債60年平均還本規定。如果60年裏並未將公債消化完畢，即由償還基金再發行5年期、7年期或10年期的公債繼續攤還債務，此時所發行的公債就稱為借換債。魔術的“心理現象”就可以壓制的。因此不要再相信“經濟會恢復”、“不會有問題”之類的謊言，要正視這個物理現象，承認日本進入了“長期衰退”。只有找出衰退的原因，並從源頭上著手治療，才能夠開闢一條通往繁榮的康莊大道。
這是小泉“打地鼠式”的改革絕對做不到的。
第二部分《M型社會》 執政者的觀念誤國
經濟陷入長期衰退的根本原因，簡單來說，就如同我在《新•資本論》中所說的，是因為太遲轉換進入1985年即開始的“新經濟”跑道了。
這塊看不見的新經濟大陸，涵蓋了四個空間：第一是延續舊世界的“實體經濟”空間；第二是資金流、資訊流可以穿越國境自由流通的“無國界經濟”空間；第三是由包含互聯網在內的各種通訊技術所產生的“數位經濟”空間；第四則是以自己資金百倍、千倍的倍數資金流動的“倍數經濟”空間。在這塊看不見的大陸上發生的所有現象，都是由這四個空間交織的複雜關係所產生的。
進入20世紀80年代之後，日本的地價狂飆、股價強勁上揚，接著即面臨泡沫經濟破滅現象，其實這一切全都是“新經濟”作用的產物。泡沫經濟破滅（事實上這種說法並不正確）後，許多企業都陷入了危機之中，但是大部分的日本企業還是能夠在無國界化、數位化之後，一邊應對呈現倍數化的資金流動，一邊轉戰世界各地。但是日本執政者的觀念卻仍然停留在對舊世界的認識上，持續拋出失去準頭的政策。結果中央和地方共同製造了1000萬億日元的債務，並讓年金制度陷入危機。
20世紀80年代後期，我曾在《新•國富論》、《平成維新》、《新•大前研一報告》等書中反復提出日本應做的改革。在這些書中所提到的願景及具體的創意，現在看起來不但沒有任何跟不上時代的跡象，而且每一項都是必須馬上去做的。
如果能夠實現這些願景，日本的經濟就不會陷入長期衰退，民眾的生活也將更為富裕，當然日本也就可以步上欣欣向榮的大道。在世界經濟急劇變化的時候，完全提不出終止長期衰退的對策，並且讓傷口持續擴大，對日本而言無疑是一個重創。想到這一點，我真的覺得非常遺憾。
儘管如此，我還是認為日本尚有最後的機會。但是要活用這個機會的大前提是，必須先認清這20年來所發生的社會結構變化的本質。
第二部分《M型社會》 中低階層時代已到來(1)
八成人口中低收入
進入長期衰退之後，日本的社會結構也產生了極大的變化。簡單說，就是“收入兩極化”，以及隨之而來的“中產階級社會的崩潰”。這些變化更為日本社會帶來了戲劇性的“質的變化”。
至20世紀90年代中期，日本人的平均收入都是增加的，但是從1998年起開始轉為減少。2003年個人平均收入更下滑至580萬日元（厚生勞動省在2004年做的國民生活基礎調查）。這10年裏，每個人的平均收入減少了15%，也就是80萬日元。另外，根據國稅局的調查，服務於私營企業的上班族的平均薪資，從1998年起連續7年下滑，2004年的平均薪 資為4388萬日元，比前一年少了整整51萬日元（圖１-7、圖１-8）。
圖1-7服務滿一年的平均薪資變化
資料來源：私營企業薪資狀況統計調查（日本國稅廳）
（工薪家庭平均月薪）
圖1-8每個家庭可支配收入的變化
資料來源：家庭調查年表（日本總務省）下滑的消費物價稍稍減少了大家的負擔，大家也沒有因為薪資減少而引發暴動。這也可以算是日本教育的一種成果吧！教育讓日本人都擁有一流的“忍功”，但是每一位國民應該都深切地感受到了收入“衰退”、荷包縮水的痛楚了。
話雖如此，不過並不是所有日本人的收入都在往下掉。因為平均收入之所以減少，是收入兩極化造成的結果。
假設以一個人平均年收入600萬日元為標準，超過1000萬日元的為上層階層，600萬-1000萬日元為中上階層，300萬-600萬日元為中低階層，300萬日元以下的為低層階層，日本的中低階層及低層階層人數明顯增加，上層階層也微微增加，但是在中段的中上階層的人數卻大為減少。
尤其中低階層以下竟然在所有人口中占了近八成（789%）的比例，這對一個國家的經濟和社會來說，是一個非常重大的資訊（圖1-9）。“中低階層人數的增加”，是讓經濟、社會產生質的變化的最大因素。
上班族年輕時候的收入雖然不多，但是隨著資歷增長，地位和收入都會隨之上升，最後可望以中上階層的身份退休。這是大部分上班族都默認的共識。但是隨著中產階級社會的崩潰，上述的人生規劃也隨之瓦解，所以現在大家都已經開始覺得“搞不好，或許自己的一生就在中低階層度過了”。這是2004-2005年所發生的現象。根據2004年的富翁名次表資料，投資顧
（收入階層年度薪資）
圖1-9薪資收入人數的結構比率變化
資料來源：私營企業薪資狀況統計調查（日本國稅廳）問公司的上班族以年收入百億日元名列第一，這表示“無等級差別的社會”已經成為幻想。
這種意識上的變化，為社會結構帶來了質的變化，而且這種情形至少要經過二十多年才會呈現一種固定的形態。
中產階級社會全面崩潰
隨著收入差距的擴大，造成收入兩極化，尤其是中低階層薪資的人數占了日本全體國民的大半，影響到的層面並不只有個人的生活。當市場產生戲劇性的變化，催促著企業改變戰略、組織重整體系的同時，也為社會及國家的結構帶來了極大的變革。
戰後，日本社會的中堅一直由中產階級構成。在美國克萊斯勒汽車公司CEO李•艾柯卡和新進職員收入相差百倍的時代，日本的社長和新進員工的收入差距只有8倍。這種沒有貧富差距的均質性社會，可以說是日本的優勢，也是支撐日本經濟增長的原動力。
員工進入公司後，在終生雇傭制度的保障下，一輩子安安穩穩。年輕時雖然薪水不高，要從低層階層或中低階層開始起步，但是往後因定期加薪、升職，最後總是可以升到中上階層，順利的話，甚至可以以上層階層的身份結束職場生涯，退休之後也有足夠的退休金，可以安享晚年……這種人生模式深入各個階層，是日本人的共識。社會的產業結構、社會組織，甚至連教育體系也是在這個框架中形成的，所以製造商所銷售的商品、服務都是為中產階級而設計、製造的。
第二部分《M型社會》 中低階層時代已到來(2)
但是，就像前面所說的，這種情形今後只能是幻想。
根據年收入階層的家庭比例（圖１-10），我們可以知道1992年是以年收入400萬日元的中層階層為中心的，從而通過統計數字對“中產階級社會”有一番正確的認識。但是到了2002年，占人口大多數的收入階層向收入較低的方向偏移，年收入在600萬日元左右的中間階層減少，年收入超過1200萬日元的人數反而增加了。這種趨勢在這幾年尤其明顯。
在勞動人口中，占大多數的中產階級崩潰之後，收入階層的分佈即往低層階層和上層階層上下兩極移動，邁向左右兩端高峰、中間低谷的“Ｍ型社會”。美國在“雷根革命”20世紀80年代，雷根政府在保守主義經濟政策的指導下著手削減稅收和政府開支，大幅度增加國防開支。這些政策的實施被看做是一場經濟政策方面的“雷根革命”。雷根革命的名言：不要再把一切問題的解決都寄希望於政府，政府正是問題之所在。之後，這種趨勢格外顯著，日本在20年後，也沿襲了這股潮流。
和10年前做比較，可以看出中間階層減少，收入階層往上下兩極移動，呈現兩極化的現象。
圖1-10年收入階層的家庭比例
資料來源：日本厚生勞動省但是大多數人好像還是無法走出過去的夢幻。根據日本內閣2004年4月所做的“國民生活調查”顯示的數位，雖然這個數位比上一次的調查稍稍減少了一些，但還是有895%的人認為，自己在社會上居於中間階層。
為什麼會有這種自我矛盾的心理？理由只有一個，那就是大部分的日本人仍然滯留在虛構的中產階級社會之中，抱著“希望居於中間階層”的願望。
這種心理是通過日本特有的教育紮根的，因為現在的教育告訴大家無差別、無等級之分就是好的。再加上日本的大眾傳媒就像公佈政府消息的機關，讓日本國民無法接觸正確的資訊，不瞭解社會的真實模樣及自己的真實處境，以至於無法正視現實。
邁入Ｍ型社會的證據
日本已邁向Ｍ型社會，收入階層薪資有兩極化現象。
第二部分《M型社會》 非正式員工增加(1)
因裁員等原因，正式員工減少了。自由業者等非正式員工的增加，造成正式員工和非正式員工之間的薪資等級落差，這和“收入兩極化”有密切的關係。
正式員工在1995年左右減至最低，伴隨而來的當然就是非正式員工的增加。相對于2003年3500萬的正式員工，非正式員工的人數達到了1500萬人。換句話說，日本每三位勞動者之中，就有一位是非正式員工。隨著這種趨勢的增強，到了2005年，正式員工甚至減至3333萬人，而非正式員工則增至1591萬人（圖１-11）。
注：2001年之前，含2001年，每年各取兩個月的人數數字；2002年之後，取1月-3月的人數數字。
圖1-11正式員工和非正式員工人數的變化
資料來源：日本總務省統計局“勞動力調查”和正式員工相比較，非正式員工的收入較低，其中64%的合同工及外聘員工的年平均收入更在500萬日元以下（圖１-12）。由此可見，非正式員工的增加，和收入兩極化及中低階層的擴大有直接的關係。
因為非正式員工的增加，加大了和正式員工的薪資等級差距。
圖1-12正式員工和合同工、外聘員工的平均年收入比較
資料來源：《勞動經濟白皮書》（2004年版）◆產業的收入差距
從主要產業的年收入（圖１-13）上也可以看出，產業之間的收入差距正急速拉開。在上市公司服務的員工平均年收入是566萬日元。以行業來看，在大眾傳媒業中，富士電視公司員工平均年收入以1567萬日元排名第一，其餘傳媒公司員工最低的年收入也有800萬日元，因此服務於傳媒行業的員工，平均年收入是1200萬日元。有濃厚反強權、扶持弱者色彩的，仿佛是“正義騎士”的朝日新聞社員工，更是平均年收入達到1331萬日元的高收入者。
日本全體國民平均年收入為576萬日元（參考：服務於主要企業的員工平均年收入）a富士電視1567每日新聞1358電通1379bSPARXAssetManagement1434三井住友1106野村HD1064c三井不動產1033竹中工務店914清水建設891dKeyenceJapan1333新力933松下電器產業758e三菱商事1277伊勢丹706永旺（AEON）554f川崎汽船1174日本航空959東海旅客鐵道721g武田制藥1047花王799信越化學772hJFE制鋼1103住友金屬670新日本制鐵651i東燃General1026昭和殼牌石油977OSMOOIL867j野村總合研究所1030日本電信電話858KDD1836k三井海洋開發925小松803三菱重工730l麒麟啤酒901味之素870NipponHamGroup774m本田823豐田汽車816日產汽車730n中部電力820東北電力815關西電力786o日本制紙812王子制紙714三菱制紙678p旭硝子（旭玻璃）755太平洋水泥690石橋660圖1-13主要產業的員工平均年收入順便提一下，一個服務於電視公司的員工，年約35歲，年收入在1000萬日元以上，可是卻有可能整日悠閒無事可做。因為電視公司把電視節目製作等工作全都外包了。換句話說，電視公司所扮演的角色是工作仲介者，完全不參與現場的實際工作。其員工因為有錢有閑，便借著金錢和地位打女人的主意。ＮＨＫ的節目製作人所引發的醜聞就是典型的例子。
金融業的收入雖有所下降，但是千禧控股集團員工的年收入依然超過1500萬日元，三井住友控股公司員工的年收入也超過了1100萬日元。銀行受政府超低利率政策的保護，所以不但不需要支付像樣的利息給儲戶，還可以收取一般個人貸款的利息。甚至他們還做起了二胎貸款的生意，這也就是為什麼他們能夠坐領高薪的原因。
只知盤腿坐著等待輕鬆生意主動上門，當然也就不具備國際競爭力。雖然銀行業者聲稱要重振銀行的經營，但是一旦失去政府的保護，他們便會在頃刻之間被經濟無國界化的海浪吞噬。
收入的差距不只出現在不同的行業，即使在同一行業中，企業之間的薪資差距也越來越大。除了一部分的行業之外，有的行業薪資底線只有300萬日元。所以即使在上市公司工作，有的人還是必須面對身為低層階層的殘酷事實。
第二部分《M型社會》 非正式員工增加(2)
就算是同期畢業的大學同學，也會因為所選擇的專業及所進入的行業的不同，而在進入公司20年後，薪水相差25倍。如果連同企業之間薪資的差距一起列入計算的話，實質收入差距在5倍以上。這種狀況完全顛覆了社會從前的“共識”。
第二部分《M型社會》 年功序列主義的崩潰(1)
日本的情況是因企業導入業績機制，並廢除終身雇傭制度，而讓靠資歷升職、加薪的“年功序列”認知崩潰，這也是導致收入差距拉大的原因之一。
年輕時雖然是低層或中低階層，但是收入會隨著年齡的增加而上升，並以中上階層的身份退休的人生圖表已經不再適用。我們從年功賃金（日本企業的雇傭體系主要有兩個特徵，一是終身雇傭制——長期雇用，一是年功賃金制——按資歷調薪俸）曲線的鈍化，解讀到的是如果工作不順利，終其一生都是中低階層的上班族增加了。
之前一般的上班族，預期將來的收入會不斷提高，所以貸款買房子、為孩子規劃教育基金是很普遍的狀況。但是當薪資收入固定在低階層時，手頭不再寬裕，經濟不再有迴旋的餘地，當然就談不上人生的規劃。因此同樣是上班族，一生都在低層打滾的人，和不在這一階層的人，生活品質之間的落差就會越來越大。
平均年收入雖然持續減少，但是在Ｍ型右側的富裕階層卻越來越有錢。現在日本以科技新貴為首的有錢人一個接一個出現，年收入5000萬日元的亦急速增加。這也是“新經濟”中“倍數經濟”的一大特徵。
注：賃金（年薪資所得）=規定內的薪資×12+過去一年的獎金
厚生勞動省所製作的這張圖表，是以年齡為橫軸，以年薪資收入為縱軸畫的。從這張圖表上，我們就可以瞭解日本勞動者年收入曲線的變化。在這張依據男性、大學畢業、就業、行業、企業規模等條件下的數位所畫的曲線圖中，我們可以看到以22歲時的收入指數為100的話，1990年的收入指數高峰為5302，2004年為3850，足足減少了三成。
圖1-14年功賃金曲線的變化從活力門公司（Livedoor）為了擁有富士電視臺而設計惡意並購“日本放送”（日本廣播電視臺，富士電視臺的大股東）的事件，我們就可以瞭解，在倍數經濟下，一個只有地方規模的超市，也有可能握有資產額數千億日元公司的經營權。銷售額不滿500億日元的樂天公司，將了營業額超過3000億日元的日本ＴＢＳ電視臺（東京放送）一軍，也是因為在倍數經濟下，股票收益率呈倍數增加的關係。
以前企業的價值取決於收益、資產等“現在的價值”，但是邁入新經濟時代（也就是邁入“開拓者時代”）之後，企業的價值是由可佔領多少將來的“地盤”而決定的，也就是該企業在新發現的新經濟大陸裏，可擁有多少“土地”。因此一個企業現在雖然還沒有什麼價值，但是只要讓人看到它未來的前瞻性，並預測其可擁有“土地”，資金即會呈倍數轉動，即使目前收益並不高，財源仍會滾滾而來。
例如曾經在麥肯錫顧問公司服務過的谷村格先生及永田朋之先生所創的SONETM3（利用網路，提供醫療範疇內的豐富資料庫行銷解決方案），短短5年即成長為市值總額達1200億日元的企業。另外，我在麥肯錫的同事南場智子小姐創立的DeNA原是一家營業額只有十多億日元，到2004年才終於扭虧為盈的小公司，但是到了2005年的2月，該公司股票已在東證創業市場（東證MOTHERS）上市交易。因為DeNA獲得“手機拍賣”這塊“地盤”之後，即昭告天下人“這裏是我的領地”，然後開始佔據市場，隨即搖身一變成了市值總額達1200億日元的企業。因為很多人都想“擁有DeNA的股份”，所以金錢就從世界各地湧向DeNA。總之，光是日本就擁有7000萬手機用戶，所以這塊“領土”是非常遼闊的。
換句話說，在新經濟裏，企業是可以拿“讓人期待的未來”交換金錢的。
從20世紀80年代之後，美國企業就以幾乎相同的模式，大刮“以小吃大”的並購狂風，於是超巨大企業一個接一個誕生了。思科系統公司就是最具代表性的例子。果敢進行收購的“快槍俠”企業，能籌集高於自己資金百倍甚至千倍的資金。
只是快槍俠一旦停戰，彈藥（金錢）的補給也立刻停止。2004年2月，淘兒唱片城（TowerRecord）的倒閉就是典型的例子。其實淘兒唱片城的收益率及銷售成績還相當不錯，但是蘋果公司的iPod一推出，股東就掉轉船頭，對淘兒不理不睬。因此就算是還在持續成長的企業，一旦失去了“讓人期待的未來”，也會突然死亡。
第二部分《M型社會》 年功序列主義的崩潰(2)
在“新經濟大陸”中，還有許多未開發的“土地”，因此以ＩＴ企業創業者為首的億萬富翁一個接一個出現。其實不僅是創業者，連可以配股、分股的一般職員也一樣可以成為億萬富翁。所以在現今的日本經濟結構之下，擠進富裕階層要比從前容易多了。
我的朋友廣瀨光雄先生（強生公司的日本代表）前些時候退休了。他本以為退休後可以過過悠閒自在的日子，結果受美國LoneStar創投公司之托，開始購買已倒閉的高爾夫球場。當他買下97座高爾夫球場，開始進行現代化經營之後，這些倒閉的高爾夫球場即創造了450億日元的年營業額，利潤高達70億日元，而且在東證一部上市。這個過程真的極像一出美國西部片。
此外，現存的企業也因職員會離開公司自行創業，或者被其他公司以高薪挖角，而不得不上調“會做事”的員工的薪水。
總之，在Ｍ型左側的低收入階層在不斷擴大，同時在右側的高收入階層也在不斷向右、向高收入的方向移動，今後左右兩側貧富之間的差距將會越來越大。
美國也體驗過“中產階級社會的崩潰”及經濟衰退。
事實上，第二次世界大戰結束後至1970年初，美國所營造的“中產階級社會”形象，就如同電視劇總是以“我的爸爸是世界最棒的”來描繪一個家庭。也就是說在這段時間裏，美國整個社會的價值觀是平均的。
但是進入20世紀70年代後，中產階級崩潰，低收入者增加、人均收入減少，同時，高收入者的年收入提高，於是Ｍ型社會形成了。反觀日本，則是在進入1970年之後，中產階級逐漸形成，人均薪資硬生生一直往上增加，收入差距也微乎其微。
把日美這段時間的變化重疊在一起，就可以畫出“日美平均勞動薪資的變化圖”（圖1-15）。日本真的整整落後美國30年。日本的員工薪資從1997年起開始往下滑落。另外，前面的圖１-8也顯示，日本人的可支配收入也是自1997年開始急速減少。
圖1-15日美平均勞動薪資的變化
資料來源：日本厚生勞動省，美國勞動統計局1985年，就如同比爾•蓋茨導入的WindowsVer1所象徵的意義一樣，美國發現新經濟大陸的企業一個接一個誕生了。也就是說，美國因為早一步發現“新經濟”，所以成功地徹底開放市場，並借資訊高科技產業有效地改變了產業結構，讓人均薪資在1995年之後開始上升。現在美國收入差距兩極化的現象依然存在，但是中低階層的收入已經足夠讓中低階層過上相當富足的生活。美國已經是個生活者大國了。如圖１-16所示，美國的失業率曾經高達近10%，但是20年後，卻降得和日本幾乎一樣了。
圖1-16日美的失業率變化
資料來源：日本總務省“勞動調查”，美國勞動統計局日本就好像在美國屁股後面一路追趕，社會結構也急速邁入Ｍ型社會。美國在中產階級社會崩潰之後，花了20年的時間，才恢復經濟實力，並改善失業率。由這個經驗來看，日本人的收入下降、經濟低迷的情形，最少會再持續20年。
第二部分《M型社會》 改革機會只有現在
2025年，社會中堅超過50歲
日本現在的狀況，比30年前的美國更為嚴重，因為日本還必須面對史無前例的少子老齡化社會，及因財政政策錯誤所造成的巨額國債。如果政府延續錯誤的財政支出政策，勢必會讓國民的負擔更為沉重，讓經濟陷入更長期的衰退，甚至連國家都會有破產的危險。
總之，受到少子老齡化的影響，日本所要面對的問題比大多數人所想的都嚴重。
日本的中位數年齡（現在活著的人的年齡中間值）戰後快速往上沖（圖1-17）。1990年，日本即把其他發達國家拋在後頭，成為全世界平均壽命最長的國家。如果照這個趨勢發展下去，到了2025年，日本的中位數年齡預估會超過50歲。也就是說，假設全體國民的人數為100人，從嬰兒到老人，順著年齡排排坐，坐在正中間的第50個或第51個人的年齡就超過了50歲。從圖1-17中我們可以明顯看出，除了日本之外，沒有一個國家的中位數年齡超過50歲，其中美國的中位數年齡更是未到40歲。
到了2025年，日本是全世界唯一一個國民中位數年齡超過50歲的國家。除了人均壽命延長的日本之外，全世界找不到第二個中位數年齡超過50歲的國家。
圖1-17主要發達國家的中位數年齡變化及推算
資料來源：《世界人口展望：2002年修正版》（聯合國相關機構）到比較偏僻的城鎮或鄉村走一趟，會發現幾乎看不到年輕人，有些地方甚至只有老年人進出，不禁令人慨歎日本是個暮氣沉沉、完全沒有活力的國家。
日本一旦中位數年齡超過了50歲，當然也就失去了創造新產業的活力，經濟實力自然就更加衰退了。
更何況日本的社會從2005年起就邁入了自然人口減少的社會，這個時間比政府預期的還早了兩年。因為日本不僅老齡人數增加了，總人口數也減少了。簡而言之，日本已經開始體驗全世界沒有任何一個國家曾經體驗過的社會。
這其中的一個問題就是，該如何籌措年金、醫療保險費用等不斷增加的社會保險費用，以照顧、贍養老齡者。2004年日本的生產年齡人口（15～64歲）是8500萬人，65歲以上的老齡人口是2500萬人，換算之後，等於34個生產年齡人口，贍養一位老齡者。到了2025年，因少子化的關係，生產年齡人口會減少至7200萬人；另一方面，老齡人口則會增加1000萬人，總數達3500萬人。換句話說，平均每兩個生產年齡人口就必須贍養一位老人（圖１-18）。
這一結果讓2004年86萬億日元的社會保險給付費用，到了2025年即膨脹到153萬億日元。社會保險給付負擔也從2004年度的78萬億日元增至155萬億日元。所以我們必須先有心理準備，今後負擔增加的時代至少會持續20年（圖1-19）。
到了2025年，15-64歲的生產年齡人口中，平均每兩人就必須贍養一位老人。
圖1-18老齡者及生產年齡人口的推算
資料來源：日本國立社會保障及人口問題研究所
因社會老齡化，社會保險給付及負擔在20年後都會增加兩倍，極有可能因此爆發年輕人與老年人之間的“鬥爭”。
*保險費的負擔=被保險人負擔+事業主（雇主）的負擔
注：日本的年金制度可分成：（1）國民年金，是從20歲以上到未滿60歲的國民加入的年金，也稱為基礎年金；（2）厚生年金，是由公司員工加入的福利制度，保險費由企業和員工各分擔一半；（3）企業年金。
圖1-19社會保險給付費用及國民負擔的推算
第二部分《M型社會》 “高負擔時代”的可怕事實
2005年是日本政府轉向高負擔政策的一年。理由是2004年10月調高厚生年金保險費率，12月廢除配偶特別扣除額（追加部分）原則；接著一進入2005年，又廢除老年扣除額（收入扣除額50萬日元）等65歲以上追加部分的扣除額，縮小住宅貸款減稅比率，採納實質增稅政策，4月開始分階段廢除一定比率的減稅，並調高國民年金的保險費。
此外，政府相關部分也將以2009年為目標，降低長期照顧保險的保險費征繳年齡，並預估2008年度調高消費稅費。
到了那個時候，我們再回頭看，一定會稱“小泉劇場”瘋狂的2005年為“高負擔元年”。
不過，真正高負擔時代的到來，畢竟還是以後的事。現在為了重振借款超過1000萬億日元的國家財政，日本必須先設法平衡國家財政基礎收支。為此，政府和經濟學者現在都認為必須調高消費稅費。
國家財政基礎收支是指扣除從歲出（一年中的總支出）中支付國債的本利之後，再從歲入（一年中的總收入）中扣除國債發行額所獲得的收支。如果這一收支能夠維持平衡，就表示國債發行餘額不會再增加了。這是健全財政的第一步。
圖1-20加重家庭負擔的主要政策那麼，消費稅到底要提升到百分之多少，財政支出又要削減多少，才能夠讓國家財政基礎收支獲得平衡呢？如圖1-21，假設政府的改革方案是公共投資每年都比前一年減少4%，其
為舒緩超緊縮財攻，讓國家財政基礎收支在2010年取得平衡，光消費稅就要74萬億日元。
注：除去每年社會保險給付的政府負擔部分。
圖1-21國家財政基礎收支的推算及取得平衡的必要負擔他歲出也比前一年減少35%，2012年之前，分階段將消費稅提高到15%，那麼2010年，就可讓國家財政基礎收支取得平衡。當然，消費稅一提高，就會加重國民生活負擔，到了2010年，光是消費稅，政府就可以有74萬億日元的稅收，也就是每一個國民平均負擔為62萬日元。之後如果要繼續維持國家財政基礎收支的平衡，估計20年後的消費稅累計入庫為560萬億日元，每一個國民的平均負擔是470萬日元。
然而假設政府為了兌現選舉所開出的“支票”，沒有一個過渡而立即改革的話，結果將更為悲慘。如果政府不提高消費稅，又在2010之前逐年以18%的比例削減公共投資，2010年之後削減的比例為2%，而其他歲出部分也以逐年2%的比例減少，那麼國家財政基礎收支就只有惡化一途，到了2025年，國家財政基礎收支甚至會跌至-34萬億日元。此後想要讓國家財政基礎收支恢復平衡就再也不可能了。
屆時人民生活不下去，社會當然就會陷入混亂。最糟糕的“劇本”就是：年輕人拒付年金，不繳社會保險費，完全捨棄老年人；小巷中到處都是三餐不濟的流浪老人，對將來不抱希望、喪失工作欲望的年輕人，鋌而走險四下犯罪。日本極有可能因此成為一個荒廢的國家。
不過，這是以現在的稅制為前提所編寫的劇本。如果政府相關部門能夠不站在“徵收”稅金的立場，而以生活者的觀點考慮“稅制應該如何設置”的話，就能夠自行找出根本的解決之策。
關於這點會在第六章詳述。我個人倒是有個解決稅金問題的方案。這不是奇策，而是應對新的社會構造、新的質的變化的方案。要想讓經濟擺脫長期衰退，必須從根本上改變既往的思維，不要以為只有增加上班族的負擔，才能創造符合新世界、適用於新社會結構的徵稅制度。
第二部分《M型社會》 中低階層時代的對策
政府之前的錯誤對策所造成的損失已無法估計，但是一味懊悔也無濟於事，問題是今後我們該怎麼做。
一個中位數年齡超過50歲的社會，已失去年輕的活力，所以我們要進行變革只有從現在開始。回顧過往，可以發現在變革時代中活躍的人都是年輕人。不論是進行明治維新的人，還是第二次世界大戰之後創建大企業的人，幾乎都是從十幾歲或二十幾歲就開始嶄露頭角，到了三十歲左右即成氣候，擁有一番成就。
但是看看今天的我們，在表現比較強勢的汽車、家電等產業中的企業的高層，幾乎見不到年輕人的影子。除了綽號“堀江Ａ夢”的活力門公司社長堀江貴文之外，幾乎看不到企業注入年輕的活力。如果沒有應對之策足以讓這個國家的年輕人釋放活力，日本就無法在結構上擺脫長期衰退。
以世界史的觀點來看，日本的繁榮時代已經結束，崛起的是“金磚四國”［BRICs，巴西（Brazil）、俄羅斯（Russia）、印度（India）和中國（China），發音類似英文的磚塊（brick）］，加上土耳其、越南、泰國等新興國家（圖1-22）。
一個個像昔日的日本一樣有活力的國家將陸續登場，當日本優越的技術被快速模仿之後，日本要維持優勢將越來越困難。這導致日本陷入長期衰退的困境，不過日本企業本身也有加速衰退的趨勢。因為國內的年輕人才太少，優秀的人才都流失到國外企業、研究單位去了，結果使日本成了一個空殼子，無法讓長期衰退的趨勢踩刹車。
日本從2005年開始正式邁向自然人口減少的社會，如果長期衰退的趨勢一直持續下去，日本極有可能淪為二流甚至三流的國家。
不過這是一種假設，前提是日本“無任何對策”。
我就有對策，所以我才能瞭解日本“長期衰退”的本質，同時注意到隨著中產階級社會崩潰而擴大的中低階層，以及這群人帶來的社會素質水準所發生的質的變化。為了讓日本擺脫長期衰退，不單單只是改革稅制，我對個人、企業及政府方面都有幾套對策。從下一章起，我就會開始針對應對的具體方法，依次展開討論。
圖1-22主要新興國家中位數年齡的變化及推算第
第二部分《M型社會》 中低階層時代的企業戰略(1)
先知先覺者，贏家通吃
百貨公司為何門可羅雀
中產階級社會崩潰之後收入階層呈現兩極化的事實，也使市場發生了變化。其中占最多數的、年收入在600萬日元左右的中低階層，今後勢必持續擴大成為市場的核心，這一點將嚴重影響企業的戰略。
中低階層時代來臨的前兆，事實上已經開始在各經濟統計表中露出蛛絲馬跡。
從日本全國百貨公司的營業額變化圖表中，我們可以看到1991年的97萬億日元是營業收入的最高峰，此後即年年下滑，到了2004年，年營業額只有78萬億日元。也就是說，百貨公司的年營業額減少了兩成，大約2萬億日元（圖２-１）。百貨公司原本的主要顧客群是年收入超過千萬日元的上層階層，以及年收入在600萬-1000萬日元的中上階層。換句話說，造成百貨公司營業額低迷的最主要的原因，是中低階層的顧客增加了，中上階層的顧客卻減少了。
圖2-1日本全國百貨公司營業額的變化
資料來源：日本百貨公司協會收入差距的拉大雖然讓上層階層的收入增加了，但是能夠真正滿足上層階層需求的高級百貨商品卻非常少。最具說服力的證據就是，在百貨公司中，真正提高了市場佔有率的只有關東的伊勢丹百貨公司及關西的阪急百貨公司，其他則幾乎都在慘澹經營。
更嚴重的是地方性的百貨公司。2002年2月，從福岡歷史悠久的老鋪岩田屋百貨公司加入伊勢丹的體系開始，地方上有名的百貨公司一個接一個被東京、大阪的百貨公司收購。現在還值得收購的百貨公司一個也不剩了。換句話說，地方性的百貨公司成了當地經濟的包袱。
但是這些百貨公司卻不知道，它們的營業額之所以會不斷減少是結構變化所造成的，所以仍然在既有的經營戰略延長線上，以重新裝潢、不著邊際的促銷策略拼命掙扎，冥思苦想“真是搞不懂為什麼營業額會一直下降”。2005年11月，百貨公司的年平均營業額比前一年增加了4%，業界即期待從此業績開始好轉，但是事態並沒有大家所想的那麼簡單。
美國Ｍ型社會的變遷
30年前美國曾經經歷過邁入Ｍ型社會的結構變化，只要看看這一歷程，即可瞭解百貨公司的衰落乃是結構變化所造成的。
從美國零售業營業額排行的變化（圖２-２）來看，1971年位列前十名的10家公司中，有8家是量販店和超級市場，百貨公司只有一家擠入榜內。而到了2003年，以經營折扣零售超市起家的沃爾瑪排名第一，量販店就只有西爾斯一家，而西爾斯也在2004年被凱瑪特收購了。
為什麼會有這麼大的變化？簡單來說就是以中產階級為主要顧客群的量販店沒落了，以中低階層為主要顧客群的折扣零售商店興起了。美國零售業的榮枯盛衰，可以說是社會結構邁入Ｍ型之後的必然趨勢。
以中產階級為主要顧客群的主要量販店，隨著中產階級的崩潰開始沒落，以中低階層為主要顧客群的折扣超市順勢抬頭。
圖2-2美國零售業的營業額排行變化現在相同的狀況也開始在日本發生了。
根據零售業的行業劃分，我們來看看消費者這兩三年消費頻率增加的行業及減少的行業（圖２-３）。消費頻率增加的有網路商店、百元商店、以食品為中心的超市、便利商店及藥店。消費頻率減少的大都是百貨商店，其次則是休閒服飾專賣
到百貨公司購買高級商品的人數明顯減少。
圖2-3零售業不同業態的消費頻率的增減
資料來源：《消費者社會白皮書》（JMR生活綜合研究所）店、量販店。
因為年收入在600萬日元的中低階層占了日本人口近80%，所以中低階層人口理所當然就成了讓走低價格路線的零售業得以大發展的原動力。
憧憬自由之丘
陷在結構變化當中的企業到底該怎麼做才能提升業績呢？有很多經營者的想法是“營業額低迷是經濟不景氣造成的”、“現在只能忍耐”，但是這種消極的做法非但無法讓業績好轉，而且在忍耐的這段時間裏，公司還有可能因此而倒閉。如果經營者看不到已經發生的結構性變化，不懂得採取應對措施，就算經濟復蘇，業績也無法有所增長。
第二部分《M型社會》 中低階層時代的企業戰略(2)
所以讓營業額增長的重點就是獲得市場最大客戶群——中低階層客戶的青睞，其關鍵在於“憧憬自由之丘”。
“憧憬自由之丘”的意思，簡單來說就是提供價格便宜，感覺如在自由之丘（日本東京市內的高級住宅區）的商品及服務，讓大多數人享受嚮往卻承受不起的自由之丘氣氛。
事實上，以這種模式經營成功的商店已經誕生了。在零售業中，業績呈快速增長的“自然廚房”就是其中一例。
自然廚房是百元商品專賣店，販賣的都是讓顧客感覺只在精品店、InteriorShop才有的好商品。在精品店、InteriorShop所販賣的商品大都是產自義大利、北歐國家或是日本的商品，價格都不低。而自然廚房所賣的東西，感覺上雖然一如這些商品，但是產地卻是以亞洲發展中國家為中心。在生產費用低廉的國家進行生產來降低成本，就可以用100日元的價格將感覺不錯的商品賣給消費者。換句話說，自然廚房的“感覺中上階層、價格低層階層”概念，得到了消費者的認同。
在精品店或InteriorShop一個平均售價為900日元的馬克杯，在自然廚房只賣100日元；一般售價800日元的儲物盒，在自然廚房也只賣100日元。因為自然廚房所採用的方法是拿著精品店的樣品到亞洲發展中國家等地，要求依樣畫葫蘆大量生產，所以即使才賣100日元，仍有25日元的利潤（圖２-４）。
相較于自然廚房，大創百貨的手法又不同了。大創百貨的商品也賣100日元，但是如果把大創百貨販賣的商品放到伊藤榮堂或7Eleven賣，至少都在300日元以上。大創百貨之所以能夠以100日元的價格販賣，同時還有25日元的利潤，是因為大創百貨的流通環節以及成本結構，與伊藤榮堂或7Eleven並不相同。
圖2-4精品商品的價格自然廚房能夠以精品店、InteriorShop1/7或1/8的價格販賣商品，也是因為採用和大創百貨相同的流通環節、成本結構，模仿高價精品大量生產。它成功的秘訣就是把大創百貨的理念帶進了質感更高的進口精品市場。
將製造流程的效率發揮到極限
在成衣服飾業中，“ＺＡＲＡ”（西班牙Inditex的品牌）因佔有中低階層的市場而勝出。住在六本木Hills的人都是中上階層的人，所以世界知名的高級品牌都集中在這裏。不過最讓年輕女顧客趨之若鶩的地方，就是ＺＡＲＡ。現在顧客一致認為ＺＡＲＡ是“六本木最有魅力的店”。
和高級品牌的夾克動輒五六萬日元相比，在ＺＡＲＡ同等級的商品只要1萬日元左右就可以買得到。女長褲（寬鬆的便褲）也在5000日元以下。一套在別的高級專賣店要10萬日元以上的男士西服，在ZARA則只要3萬日元左右。所以就算是中低階層的顧客，也可以買得起。而且融合休閒風格及最新潮流是這些商品的一大特徵，為此，ＺＡＲＡ不但精心研究流行的款式，還將製造過程徹底流程化，以期在最短的1-3個星期之內就可以出貨，因此商品的更新速度非常快，可能在短短的3個星期內，店裏所有的商品全都淘汰換新。
ＺＡＲＡ在全世界有三千多家店面，每家分店都能以最快的速度給顧客提供最新的成衣服飾，而且因為商品的周轉率非常高，所以即使有存貨，也只打八折或八五折。
反觀高級品牌的服飾，從設計到出貨所需的時間相當長，再加上商品的周轉率並不高，所以出清存貨或過期貨時，往往必須降價四成之後，以甩賣的方式販賣，這也就是高級品牌服飾利潤會下滑的主要原因之一。另一種低價品牌的商品，售價比ＺＡＲＡ還低，只有數千日元，但是設計能力薄弱，商品本身就不具魅力。看到這種“一味求便宜”的商品，連中低階層的顧客也會扭頭而去。
ＺＡＲＡ以中低階層能承受的價格，提供擁有中上階層質感的商品，就是“憧憬自由之丘”企業典型的經營模式，因此ＺＡＲＡ能夠在全球成衣服飾業一枝獨秀。
第二部分《M型社會》 中低階層時代的企業戰略(3)
賦予耐用產品多次生命週期
在傢俱業中，大山公司也是靠“憧憬自由之丘”經營模式成功的。這家公司低價販賣有質感的傢俱、有設計感的產品，業績持續增長。這一戰略表現最明顯的，就是沙發這種商品。
沙發是一種使用週期非常長的商品，通常可使用5-10年。等到要換新沙發的時候，人們理所當然就將整組的沙發全都換掉。而顧客換沙發的時機，也大多只有在新屋落成、搬家或結婚的時候，因此店家很難掌握固定的客人。
所以大山公司最先開始販賣的是“可換衣的沙發”。也就是把從前售價約8萬-15萬日元的雙人沙發套上沙發套，標榜只換沙發套就可以。這種“可換衣的沙發”本身的售價是3萬-5萬日元，沙發套一個是7000-8000日元。要換價格昂貴的沙發不容易，但是只換沙發套，不但價格便宜，而且可以配合季節、流行趨勢，輕輕鬆松更換。如此一來，大山公司不但可以賺到沙發的錢，還可以賺沙發套的錢。這種戰略在之前的傢俱界從來沒有人用過。
當然，大山公司能夠以這種價格賣給顧客，主要是因為工廠直銷的關係，少了中間的一些費用，不但可以壓低售價，也提高了利潤。此外，由於這些產品都是在半成品的狀態下送進倉庫的，所以既縮短了從訂貨到交貨的時間，也降低了庫存的風險。不過最重要的是，廠商可以通過直營店察覺消費者的心聲，進而抓住中低階層的心，提供符合中低階層需求的人氣商品。
第二部分《M型社會》 支撐“感覺好價格低”的成本結構(1)
賓館業也有成功應對結構變化的企業。
這就是以一般商務賓館的住宿價格，提供和高級賓館同級服務的新形態商務賓館。
以前商務賓館給人的印象是住宿費用雖然低廉，但是內部的裝潢及服務不怎麼樣，但是現在打破“便宜無好貨”觀念的賓館出現了。例如京王PressoInn東銀座，不但內部裝潢清新舒適，還免費提供剛出爐的麵包及咖啡。東急Ιnn也為住宿客人準備齊全的盥洗用具，讓住宿的客人不必再像以往那樣必須去自動販賣機買牙刷、刮胡刀。
最奇特的是東橫Inn，這家連鎖賓館的經理人全都是家庭主婦。東橫Inn所提供的免費早餐，不但有麵包，還有飯團、味噌湯，讓住宿客人覺得自己好像在家享用太太送上的早餐。這種以商務客人為中心的驚人的工作效率，理所當然獲得了大家的一致好評。在便利性上，東橫Inn不但有完善的網路電話、無線區域網路等，而且通訊完全免費。
這些賓館共同的成功關鍵就是，讓中低階層的住宿客人，以等同於從前商務賓館住宿費7000-8000日元的費用，享受稍微奢華一點的服務。
這些新形態的商務賓館花錢加強設備、提供更貼心的服務，利潤也非常高。以東橫Inn來說，社長之下的經理人全都是家庭主婦，工作人員也都限制在最少的人數，完全不浪費任何人事費用。東橫Inn的企業戰略是“用主婦的感覺經營”。當初這些毫無經營經驗的主婦經理人，經過三四個月的培訓，個個都成了幹練的經營者，大幅提高了飯店的利潤。東橫Inn雖然嚴格控制人事成本，卻借助加強服務而獲得成功。這些都是在中低階層時代，稍稍調整經營策略而成功的例子。
新奢華商品抬頭的背景
現在要介紹的是不同于“憧憬自由之丘”的另一種經營路線，也就是以提供“新奢華”（NewLuxury）商品服務而成功的例子。
“憧憬自由之丘”是“價格中低階層，感覺中上階層”，“新奢華”的特徵則是“價格和感覺都中上階層”。但是“新奢華”所鎖定的目標並不是中上階層，而是中低階層的客戶。換句話說，提供能讓中低階層的客戶“雖然覺得有點貴，卻想獲得”的商品服務，就叫做“新奢華”。
這個名詞來自波士頓諮詢公司。如果再加上我個人的解釋，“新奢華”的意思就是以中低階層為主流，再加入一點“奢華主義的購買衝動”。
換句話說，品質高、感覺好的商品及服務，只要是在“加點錢就唾手可得”的價格範圍內，消費者是樂於多出點錢的。美國就在這種消費模式固定之後，開創了全新的商品及服務理念。因為以前的主流商品已經過時，商品的範疇已經全都改變了。
日本的情況也相同。以食品來說，Pietro沙拉醬、健康Econa食用油、哈根達斯冰激淩的銷路，事實上都脫離了價格及銷售容量的需求曲線（圖２-５）。
樣品：《日經POS》（2003年7月號）營業額進入前十名的產品。
圖2-5價格及銷售容量的需求曲線
資料來源：《創造新奢華型的名牌》（波士頓諮詢公司）造成新奢華商品消費現象抬頭的原因有許多。首先，折扣零售商店讓一般家庭節省了一些家庭開支，讓中低階層的人有多餘的金錢可以購買稍微貴一點的商品。例如，平常在百元商店買東西，但是對於室內用具的奢華就是有份執著；平常身上穿的是大眾品牌的衣服，但就是想要有個名牌包；平常都吃超級市場的廉價品，但是對味噌、醬油就是非常講究。也就是說，一個消費者會同時擁有兩種完全不同的消費行動。
另外，職場上的單身女郎或主婦們會用一筆固定的支出來“犒賞自己”或享受“偶爾的奢侈”，即使是收入屬於中低階層的女性，也有許多人會花大價錢購買名牌包。因此，察覺中低階層客戶的心理，以合理的價格提供有奢華感的商品，就是企業成功的秘訣。
中低階層改變了汽車產業
第二部分《M型社會》 支撐“感覺好價格低”的成本結構(2)
如果從廣義的角度來看，數年來一直大受歡迎的小型車，也可以說是中低階層時代的代表商品。
在日本人以往的觀念裏，年輕的時候賺得少，所以開低價位的車，但是在年收入增加並晉升至中上階層之後，最後總想開開豐田皇冠、日產公爵。但是當“在公司服務得越久，薪水就越多，職位就越高”的大前提崩潰之後，配合年收入改變車子等級的想法也從根本上改變了。
占汽車銷量的構成比例（輕型汽車除外）
圖2-6小型車的銷量2005年銷售成績耀眼的小型車，能夠配合生活形態又能享受奢華感，排氣量為1-15升，價格為100萬-170萬日元。這種車的車身雖然很小，但車內空間設計精緻，使用者的滿意度相當高。雖然售價很低，卻絕非“因為是小型車，就姑且忍耐”的次級品，所以這也可以說是“中低階層商品”中成功的例子。在輕型汽車市場也可以看到同樣的趨勢。
從新車銷量排行來看，可以知道在2000年，進入排行前十的小型車中，只有Vitts及Cube兩款車。但是到了2004年，就有飛度、Cube、Passo、March、Vitts5款車。這證明豐田皇冠不再是唯一的選擇，消費者“配合自己的生活形態選車”的想法已經開始成形了。
以有限的收入享受自己可以認同的生活，一定會成為“中低階層時代”的主流觀念。
中低階層的市場
四成多的人口
企業分析市場之後，至少都會為掌握自己所要鎖定的顧客群擬定一個戰略。因此在分析之前，必須先整理出各收入階層在已產生結構變化的日本市場所占的位置。
就算貴也堅持要優質商品、優質服務的上層階層（年收入超過千萬日元）及中上階層（年收入600萬-1000萬日元）的高收入階層，以及受年金之惠而擁有高額可支配收入的銀髮族，都會進入中低階層的市場。銀髮族雖然收入很少，但有積蓄和年金，如果他們的錢流入消費市場的話，消費傾向（消費及儲蓄在可支配收入中各自所占的比例。消費傾向+儲蓄傾向=1）將會提升至中上階層。他們的錢之所以不流入市場，是因為他們“擔心晚年生活”。後面的章節會詳談這個問題，總之，對此政治要負最大的責任。
因為收入差距的擴大，中上階層的人不但收入比以前豐厚，有的人甚至還擁有一定的資產，但是包括中上階層在內的收入較高的族群卻變小了。前面說過百貨商店的營業額陷入低迷，就是這方面的一個例子。因此要想在中上階層的市場有驚人的成長，勢必要走徹底的新奢華路線，並提供更精緻、更貼心的服務！
在低收入階層中，稍稍偏上的中低階層者（年收入300萬-600萬日元），在價格方面，他們要求和低層階層一樣的便宜，但是他們並不認同“便宜無好貨”的觀念，所以對於商品的感覺，他們要求能達到中上階層的水準。對於高品質、好感覺的商品及貼心服務，他們並不吝惜多付一些溢價的費用。因此這個市場對於企業而言，是個極為嚴酷的市場，因為企業必須重組能夠降低成本的流通環節，或者開發具有新奢華風的商品。
但是，最具有市場潛力的，其實是中低階層的顧客群。現在在日本，中低階層的人數占了最大的一部分，為415%（2004年），所以今後將形成一個更具魅力、成長更為驚人的市場。就像之前大家所看到的，在百貨、精品、時尚、汽車、賓館、金融服務等行業，能夠成長的都是成功捕獲中低階層顧客群需求的企業。
相對於此，年收入在300萬日元以下的低收入階層，便宜比感覺重要，所以“價格低才買”是這個階層的特徵。以人數而言，他們占了總人口的374%，僅次於中低階層，預計這個市場今後會更大。但是最近屬於這個階層的消費者不但可用于選擇性消費和支出的錢變少了，還有嚴格控制基本支出的傾向。
當然，走徹底的低價格路線也可以在這個市場開出一條路，但是要想在這個市場讓收益持續增長的話，就必須有所覺悟，要和既有的折扣零售超市展開嚴酷的成本大競爭。
第二部分《M型社會》 支撐“感覺好價格低”的成本結構(3)
日本的五大消費群
讓我們更進一步詳細分析日本的市場。
現在，我把日本的消費群進行細分，並為各部分取一個名字。我以選擇性的消費及支出為縱軸，以收入及資產的高低為橫軸，來顯示各部分的分佈情形，如圖２-７。
現在足以牽引消費的被稱為寄生蟲、敗犬族的單身女性，是構成中低階層市場的主力消費群。
圖2-7中低階層市場和主要消費群的關係其中，收入最高、最有餘錢做選擇性消費及支出的是“富裕老齡者”。處於這一個部分的人在孩子都長大獨立之後，解除了教育費及房貸的壓力，所以在金錢的使用上最為寬裕。隨著老齡化社會的來臨，屬於這部分的人將會持續增加。經常到國外旅行的就是這些人，現在出國不管走到哪里，都可以看到老齡者的觀光團，就連不是觀光勝地的西班牙鄉下，也都可以看到他們的身影。
接著是“ＤＯＭ”，這是我為另一個部分取的名字，就是“DirtyOldMan”的縮寫（美國人常用這個說法，是指專門追逐年輕女孩的色老頭）。處於這個部分的，是擁有高收入、對美麗的女性尚“不死心”的中老年男性消費群。最近流行的“不良老爹”指的就是他們。他們是不需要擔心年金的一族，所以對於流行時尚、自己的嗜好常常不惜一擲千金，潛意識裏希望能受到女性的青睞。
在30歲以上、有工作、沒有孩子的被稱為“敗犬族”2004年日本有一本暢銷書，裏面將年過30歲的未婚女子歸為“敗犬族”。的女性中，有一小部分女強人，擁有中上階層的收入，但絕大多數還是從事事務性工作的中低階層。不過和同時代需養家糊口的男性比起來，屬於這一部分的女性，因為不需要負擔貸款及孩子的教育費用，在選擇性的消費及支出上，仍然比較有大的空間。
屬於這個部分的女性，最擅長帶著ＤＯＭ一塊去血拼名牌包，然後把自己賺的錢用在自己想做的事情上。常偕同性朋友到米蘭的，就是這個部分的女性。
另外，“寄生蟲”是指沒有收入，必須向別人伸手拿錢作為自己支出費用的人。“未婚、有工作、沒有孩子”並和父母一起居住的人，就是最典型的寄生蟲。現在35歲的女性中，有35%都是未婚的，而且有35%的人和父母住在一起。在美國，年過20還和父母住在一起的話，會被認為“很噁心”；但是在日本，屬於這一部分的人數卻在持續增加。這些人本身的收入屬於中低階層或低層階層，但是由於不需負擔家用，三餐靠父母，所以可用於選擇性消費及支出的金錢相當寬裕。處於這個部分的人口數，據推算超過1200萬人，而且預計20-39歲的人在這個部分所占的比例將會越來越高。
收入少、可使用的錢也少的是“尼特族”尼特族指不工作、不上學也不參加職業培訓的年輕人。及“飛特族”飛特族指從學校畢業後沒有固定工作，靠打工來維持生計的年輕人……根據厚生勞動省的定義計算，日本屬於飛特族（不包含派遣人員、合同工、希望成為正式員工的人，以及目前正打工、做鐘點工的人員）的人有213萬人，尼特族的“年輕無業者”則有
注：2000年之後為推算值。
數值出處：根據國勢調查（日本總務省）、人口推算（國立社會保障及人口問題研究所）所做的試算。
圖2-820-39歲寄生蟲單身人口
資料來源：第一生命經濟研究報告64萬人（2004年）。如以內閣府廣義的定義來計算，飛特族（包含派遣人員、合同工、希望成為正式員工的人）有417萬人，尼特族有847萬人（2001年）。這個部分的人數不斷增多，也是造成日本企業生產力低落，使日本陷入長期衰退的原因之一。此外，就消費而言，屬於這個部分的人還有可能是日本經濟的絆腳石。
Ｍ時代的行銷戰略
第二部分《M型社會》 應對消費兩極化
美國比日本早30年，也就是在20世紀70年代前期，美國的中產階級即開始崩潰，國民收入朝兩極化發展。這種狀況所造成的結果，就像我在前面章節所分析的，以中產階級為物件的量販店開始衰退，折扣零售超市開始成為主流。即便到了現在，美國的貧富差距仍然非常大，所以企業全都致力於制定應對收入兩極化的市場行銷策略。
日本早晚也會面對和美國一樣的狀況，如果企業所採取的仍然是以中產階級為主要顧客群，而不是應對收入兩極化的行銷策略，要想在這個市場繼續生存恐怕很難。反之，能夠拉攏占最大比例的中低階層的企業，將最有成長的空間。舍中產階級改而轉向中低階層的“優衣庫”品牌，年銷售額達3000億日元，這就是因為中低階層壯大的關係。
從日本整體來看，日本人的收入是減少了，但是這對日本企業所造成的影響也不都是負面的。因為社會結構變化產生了新形態的市場，現在正是開拓這一市場的最佳良機。
不過，國民收入兩極化之後，到底要鎖住低收入的顧客群，還是高收入的顧客群，企業可就得大傷腦筋了。因為從“經濟寬裕的人”、“經濟不寬裕的人”的消費及購買行動來看，價格不是唯一的決定因素（圖２-９）。
認同“價格便宜就買”的人中，經濟不寬裕的人理所當然比例最高，占411%，經濟寬裕的人占203%。認同“價格雖高，但是品質好就買”的人中，經濟寬裕的人占564%，經濟不寬裕的人占317%。選擇“三思之後才會買東西”的人中，經濟不寬裕的人占607%，經濟寬裕的人占525%，兩個比例都很高。另外，認同“堅持買喜歡的名牌”的人中，不管經濟寬不寬裕，比例都很低——經濟寬裕的人占104%，經濟不寬裕的人占51%。
從這個趨勢我們就可以確定——“高收入者代表名牌和高價商品”、“低收入者代表便宜貨和低價格商品”是不成立的。在日本屬中低階層的人（年收入600萬日元以下），以世界水準而言，仍屬於上層階層。就像美國中低階層的人擴大了新奢華
不管是經濟寬裕還是經濟不寬裕的人，購買的關鍵要素都不是單純只問價格。
調查對象：全日本18-69歲的男女個人
有效回答：1472/2000
圖2-9消費和購買行動的比較
資料來源：《生活設計白皮書：2004-2005》商品市場一樣，“經濟不寬裕”的日本消費者也不是只要價格便宜就別無所求了。換句話說，中低階層的人還是會根據自己的標準選擇品質佳、感覺好的商品和服務（“憧憬自由之丘”）。
第二部分《M型社會》 你要做誰的生意(1)
針對消費者的購買意識，企業該如何制定市場行銷策略呢（圖２-10）？
首先必須要討論的就是，針對收入階層的兩極化，企業是否要同時以這兩個階層為主要顧客群。如果答案是肯定的，接下來就必須討論是否要用同一品牌的商品，或者是分別用不同品牌的商品以做市場細分。
如果決定選擇收入階層兩極化後的其中一個階層，選擇標準就成了關鍵。
決定瞄準高收入階層的企業，必須問自己是否擁有創造相應價值的能力及創新能力。如果有能力走徹底的奢華路線，即可討論進軍上層階層。因為上層階層中，除了舊有不變的市場區塊之外，還有不少因為收入差距加大而變得更富有的人，所以徹底鎖定這個階層，也是非常有前途的一種選擇。
企業也可以選擇以前的中產階級及比中產階級人數稍多一點的中低階層為主要顧客群，但是做決定之前，必須先認識到以前的中產階級市場已經縮小的事實。
如果企業選擇以低收入階層為主要顧客群，該討論的內容就是是否能夠建構與這個階層對應的收益結構。如果企業認為
針對收入階層兩極化，企業必須鎖定自有品牌、收益結構、價值設計等專案，進行分析討論。
圖2-10企業對於收入階層兩極化該討論的項目自己可以提供低成本、高品質的產品，或者徹底鎖定低收入階層走低價格路線也一樣可以提高收益，就可以以下層階層為主要顧客群。
無論如何，如果企業無法徹底消除生產、流通過程中的無端浪費，想在這個階層中獲得利潤，將會非常困難。換句話說，企業如果無法在自有品牌、收益結構、價值設計等方面提出妥當的對策，就不可能在收入階層兩極化的時代中擁有生存空間。
日本有些企業已經針對兩極化的收入階層，分別投入不同的商品並開發新的管道了。
例如，日清食品就推出了比一般杯面（一個150日元左右）售價還高的、大約200-300日元的“料多”杯面等，鎖定的顧客群是年收入700萬日元以上的上層階層，並標榜健康取向和高附加價值，管道只選擇便利商店，不進入折扣零售超市，產品銷路奇佳。另外，日清又針對年收入在400萬日元以下的顧客群，製造售價在100-130日元的低價商品，供折扣零售超市販賣。這就是以收入高低劃分主要顧客群，制定市場行銷策略非常成功的例子。
中低階層市場的行銷戰略
面對收入階層兩極化的事實，企業到底該如何經營又新又廣闊的中低階層市場？其中的要訣我已經告訴大家了，因此，企業必須擬妥戰略。此外，從以上的幾個例子中，我們也可以歸納出幾個好對策。
◆在低價格業態中，加入附加價值
不要只求便宜。商品的價格雖低，還是要加入一些附加價值，才能滿足中低階層顧客群的需求。例如自然廚房公司，雖然賣的是百元商品，但是加入產品堅持使用天然材料營造自然感的附加價值之後，就能烘托“憧憬自由之丘”的氣氛。
ＺＡＲＡ也是如此，雖然服飾價格的設定是讓中低階層的顧客也買得起，但是融入走在時代尖端的設計以及即時迅速供貨的附加價值之後，顧客滿意度大幅提升。此外又如東橫Inn連鎖賓館，營造主婦親自下廚、體貼待客的感覺，讓住宿客人用一般商務賓館的費用，享受如在高檔賓館般的增值服務，就能在同業中脫穎而出。
◆重視“實用性”
在既有的產品中多加一分實用性、多提高一些性能，就能創造出符合中低階層生活形態所需的商品。所以企業所提供的商品不能只求廉價，還必須要有一定的品質水準。在汽車業中，高級小型車業績長紅，就是一個很好的例子。
◆讓庫存流動，增加消費
增加消費者的選擇項目，讓生命週期較長的商品產生流動，就可以增加消費者的購買機會。大山傢俱公司為生命週期很長的沙發加上可替換的沙發套，就是最好的例子。沙發套的價格定在7000-8000日元之間，讓中低階層的顧客買得輕鬆、換得容易，成功地使庫存流動，增加了消費。可替換的沙發套非常有效率地為大山提高了收益。
第二部分《M型社會》 你要做誰的生意(2)
讓庫存流動，增加消費的模式，也可用於計程車、房屋出租業。對中低階層而言，汽車和房子是一項負擔極重的支出，是典型的庫存消費產品。但是我們可以借租車、租房，讓這些庫存流動起來。
大家都渴望有“自己的房子”、“自己的車子”，但是隨著消費意識的改變，今後提供租車服務的企業應該可以開拓更新更大的市場。至於房屋出租業，業者給租房者的不應該是“因為購房資金不夠，不得不租間房子暫時忍耐”的感覺，而是提供連中低階層也租得起，而且有“憧憬自由之丘”氣氛的高品質、高格調住宅。如此一來，租賃市場一定會大為擴展。
◆活用ＩＴ
ＩＴ化的優點是可以提高業務效率，大幅縮減店鋪費用、人事費用，壓低成本，提供高品質的服務。
傢俱、室內用具行業也需要活用IT。“我的房間起居室”是一家很特別的公司，這家公司原來是個發行商，負責發行從《服裝》分出來的雜誌《我的房間》。後來開始販賣雜誌上所刊載的商品，開始從事電話銷售，之後再轉型為經銷商，在代理《我的房間》及CadreSezon的室內用品的同時，也將觸角伸入了網路做電子商務，業績非常好。
將透著“憧憬自由之丘”高級感的室內用品，以開直營店及電子商務的方式降低成本，再以適合中低階層的低價格進行販賣，就是這家公司成功的秘訣。這家公司的總公司就設在自由之丘，稱這家公司為“憧憬自由之丘”或許有點奇怪，但是它的市場戰略的的確確就是“憧憬自由之丘”。
這兩三年來，特別是在電子商務方面，“使用頻率增加的人數”增長至368%，和“使用頻率減少的人數”（43%）之間的差距，在零售業當中名列第一。預計今後電子商務的市場將會更大。
其他如資產運用、學習、教育等領域，也都會應用ＩＴ，積極爭取中低階層的市場。
教育ＩＴ化的成效，我個人就是驗證者。日本從1998年起，開始使用寬頻進行遠端教學，2001年設立了在全日本（不，應該說在全世界的任何地方）都可以在家上ＭＢＡ課程的研究所，這比學生在實體教室中上課效果都好。上課的學生可以選擇自己方便的時段，並配合自己對課程的熟練程度進行課程學習。系統會在上課中途或者是上完課之後，進行檢核測驗，學生如果有不會的地方，可以當場重新學一次。
第二部分《M型社會》 第五章會詳述遠端教學的狀況(1)
總之，如果將IT導入一般學校的教育體系中，就可以從根本上改革日本的教育系統。如果優秀的老師在全日本一起利用網路進行教學，學校就不會苦於師資力量的缺乏，以後學校只要留下對學生未來就業給予指導的老師就可以了。在公務員當中，人數最多的是老師，教育ＩＴ化後，就可以大幅削減行政支出。
不進行流通革命就退場
為應對中低階層時代的來臨，企業在討論過相關的對策之後，至少必須做到以低價格提供感覺不錯的優良商品。不過，絕大多數的企業都沒有建構能夠承受低價格的成本結構，問題就出在行政制度及日本特有的商品流通系統上。
美國收入階層兩極化的結果是，以中產階級為主要顧客群的量販店走向凋零，以中低階層為主要顧客群的折扣零售超市開始抬頭。在兩者交替的過程中，政府徹底開放市場、放寬限制，各企業則努力追求流通的高效率。
美國零售商的採購部放眼全世界，在各地直接採購價廉物美的產品。例如材質好、感覺高級的地毯，在美國塔吉特、西爾斯等店，售價大約是300日元左右。但是在日本的超級市場，就要賣到1200日元，就算移到折扣零售超市販賣，最低售價也不會低於600。在成本下降的同時如果能再提升品質，產品的品質就可以和世界最高品質接軌了。
第二部分《M型社會》 第五章會詳述遠端教學的狀況(2)
如果我們能夠朝這個方向努力，消費者即使降為中低階層，也完全不必害怕。因為他們即使收入減少了，還是買得起價廉物美的優質商品。
但是日本政府卻把降低價格的動作稱為“通貨緊縮”，不斷把錢嘩啦啦地送往市場，大演調控通貨緊縮的鬧劇。由於市場熱錢過多，送出的錢幾乎沒有利息。對儲蓄大國而言，利息越高就越景氣。但政府完全不瞭解我在本書中所強調的國民結構變化、市場心理變化，所以在處理這件事情上，擺出了一副執政者眼中無百姓的“姿態”。
關於流通，以日本為例，目前日本的制度限制太多也是個大問題，所以，中低階層的人 必須要求政府徹底廢除無謂的限制。日本的中低階層以世界標準來看尚屬上層階層，所以只要日本開放市場、撤銷無謂的限制，中低階層的人也都可以過上相當富裕的生活。
“提高生活品質，降低生產成本”——近20年來，我一直大聲呼籲的這兩句話，現在終於成為政治的中心課題了。
